Антикризисное управление - [45]
На практике наиболее успешными изменениями в результате реструктуризации являются те, которые начинаются в критической ситуации, т. е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание новых и более эффективных механизмов управления.
Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в трансформации организационной и (или) производственной структуры, имущества и занимаемых земельных участков в соответствии с объемом платежеспособной продукции при одновременном реформировании системы финансового управления предприятия. Следовательно, должны быть осуществлены изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, кадровом составе, что обеспечит, как минимум, выход на безубыточный режим работы.
Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и производством, а также в отношениях с персоналом.
Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении степени адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров завода к требованиям рынка. Центральным моментом преобразования является согласование внутренних преобразований с изменениями внешней среды.
Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд большей части подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма, в 1990 г. их было уже 12. В настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30 взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным производством можно охарактеризовать как социальное мягкое реформирование.
Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи выполняют несколько служб завода. Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с потребителями, но и об освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в конструкции товаров, построении системы гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров.
Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная перестройка отношений между дочерними предприятиями. Это и налаживание новых форм внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров, и формирование ценовой политики дочерних предприятий.
Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач централизации управления предприятием неправильно определяются права и ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются превратить их в подвижные, с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач. Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий, направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне реструктуризации – достижению баланса прав и ответственности подразделений с целью повышения их прибыльности – на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется особое внимание и, судя по результатам, были достигнуты определенные успехи.
Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано десятикратным падением спроса на основную продукцию. Переход на рыночную систему хозяйствования отчетливо выявил ранее существовавшие проблемы инфраструктуры – гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.
В начале 1990-х гг. обострились проблемы, характерные и для других предприятий: почти потерян рынок сбыта в странах СНГ, сократился рынок внутри страны. Более 70 % производства составляли устаревшие модели. Положение осложняли кредиторская задолженность, сильно возросшая к 1998 г., и нехватка оборотных средств. Долги по заработной плате обострили конфликты с работниками (к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).
В сложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям и ощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком. Магистральным направлением реформирования руководство выбрало диверсификацию продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.
