Антикризисное управление - [44]

2. Новшества в управлении персоналом предприятия:

• общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками предприятия;

• пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау предприятия;

• перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально (сдельно-прогрессивная система оплаты труда должна быть «завязана» на конечный результат, т. е. на выпуск годовой небракованной продукции, иначе сдельные выплаты по изготовлению некачественных полуфабрикатов и комплектующих изделий все равно окажутся частью подлежащих сокращению постоянных издержек предприятия, не зависящих от объема выпуска качественного финального продукта);

• внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности работы той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов предприятия (введение дифференцированных и достаточно чувствительных санкций за нарушение трудовой дисциплины. В качестве меры, профилактически повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, можно практиковать отправление подобного рода работников, необходимость в чьих услугах на ближайшее время отсутствует, в оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы внеочередные отпуска в связи с временной избыточностью их рабочих мест).

3. Антикризисные инновации в организации работы с заказчиками и поставщиками:

• выявление надежных и ненадежных контрагентов;

• переключение с ненадежных имеющихся на надежных выявленных контрагентов (включая заказчиков):

• постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание и анализ публикуемых финансовых отчетов тех главных поставщиков и заказчиков, которые обязаны публиковать отчеты о прибылях и убытках, балансы и проч. Могут использоваться также публиковавшиеся при выпуске новых акции проспекты эмиссии)72.

В интересах оценки платежеспособности главных поставщиков и клиентов основное внимание должно быть обращено на выявление и сравнительную оценку коэффициентов текущей ликвидности.

Дееспособность контрагента в отношении конкретной рассматриваемой сделки может быть оценена следующими способами:

• требованием всех документов, подтверждающих дееспособность партнера по сделке (включая действующую лицензию, устав предприятия-партнера, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры лица, а также свидетельствующие о правах собственности на основное имущество сделки);

• получением от партнера письменных заверений в своей дееспособности (деловая переписка по заключаемому контракту, специальная преамбула в контракте);

• обращением в судебные органы по месту юридического адреса контрагента с запросом о принятых судом исках к контрагенту и ведущихся с его участием судебных процессах;

• требованием от контрагента предоставить страховку титулов собственности на основное для контрактных отношений имущество;

• проверкой прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости.

11.2. Организация процессов реструктуризации

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских предприятий. Многие руководители осознают необходимость значительного технического, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В частности, это могут быть выделение отдельных подразделений как независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или ликвидация предприятия как самостоятельного юридического лица.

Реструктуризация предприятия – это его структурная перестройка, которая может преследовать следующие цели:

• эффективное распределение и использование ресурсов предприятия;

• оздоровление обстановки за счет увеличения рабочих мест и регулярной выплаты заработной платы;

• увеличение объема налоговых отчислений в бюджеты всех уровней73.

Необходимость проведения реструктуризации вызывают проблемы выживания, повышения эффективности работы, перспективы снижения прибыльности и конкурентоспособности.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого числа факторов, в том числе от своевременного осуществления, правильного выбора направлений реструктуризации; наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров; наличия или возможности заимствования денежных средств и т. д.

Реструктуризация на уровне предприятия, по мнению современных экономистов, может быть представлена тремя направлениями:

1) вхождение на рынок новых хозяйствующих субъектов или их относительный экономический рост;

2) реструктуризация и реорганизация действующих на рынке предприятий;

3) выход с рынка предприятий, находящихся на грани банкротства, или значительное сокращение (закрытие) неэффективных производств.

Реструктуризация может быть направлена не только на предупреждение банкротства (санацию), но и на сокращение его отрицательных последствий (например, передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации предприятия и рабочих мест)