Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса - [44]
Agile-спринты не создают стратегии, они обеспечивают гибкость в ее реализации и подлинную обратную связь, которая влияет на развитие стратегии. Однако сама стратегия должна быть над уровнем спринтов. Мы обсудим, как ее разработать и адаптировать, чтобы воспользоваться всеми преимуществами петли обратной связи в agile-маркетинге. Но сначала рассмотрим, как стратегия эффективно рулит agile-спринтами, как показано на рис. 16.1.
РИС. 16.1. ТОЧКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В AGILE-СПРИНТЕ
Во-первых, приоритизированный бэклог — наиболее наглядное представление стратегии компании. Из этого упорядоченного списка agile-команда вытягивает наиболее важные истории в спринт, поэтому содержание и порядок расположения в списке задач определяют, к чему команда будет прилагать усилия. Если бэклог точно отражает стратегию компании, то команда будет работать ради достижения стратегических целей.
На владельцев маркетинга налагается обязанность поддерживать приоритизацию в бэклоге, а это непростая задача. Нельзя просто сообщить людям, указав на неразобранные истории: «Все это нужно сделать». Необходимо ранжировать их в соответствии со стратегией, чтобы всем было понятно, какие задачи выполнять в первую очередь, какие во вторую и так далее. При изменении обстоятельств приоритеты можно менять в любой момент, но в начале каждого спринта верхняя часть бэклога должна быть составлена согласно приоритетам.
Как утверждают в своей книге «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»[51] бывший СЕО[52] компании Procter & Gamble Алан Лафли и декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто Роджер Мартин: «Стратегия — это выбор…»[53]. Поскольку мы всегда хотим сделать гораздо больше, чем позволяют время и ресурсы, приоритеты воплощают нашу стратегию через принимаемые решения: что и когда должно быть сделано.
Во-вторых, работая с историями, которые дают ответы на вопросы «кто», «что», «зачем» и «почему», а не с задачами, вырванными из контекста, agile-команды лучше понимают стратегические причины таких приоритетов. Они могут использовать эту информацию, чтобы принимать множество эффективных промежуточных решений при переводе историй в задачи во время планирования спринта и в ходе спринта дать волю своему вдохновению. Отличные истории дают толчок более глубокому стратегическому мышлению.
Как в известном слогане «мысли глобально, действуй локально», agile-команды видят картину шире. От владельца маркетинга требуется осмысленная история, и он должен требовать того же от других составителей. И это полезно, потому что заставляет размышлять о том, как идея соотносится со стратегическими целями компании.
В-третьих, обзоры спринтов предоставляют владельцу маркетинга и другим заинтересованным лицам возможность оценить успехи команды через призму стратегических целей. Некоторые команды могут даже разделить канбан-доски на дорожки по стратегическим направлениям, чтобы лучше понять ход историй и задач в каждом из них.
Обзор спринта — идеальное время для принятия владельцем маркетинга ключевого решения: стоит ли вкладываться в последующие инкременты или итерации истории либо принять ее как есть и перейти к другим приоритетным задачам. Опыт, полученный в ходе проводившихся в спринте экспериментов, часто меняет приоритет историй в бэклоге или добавляет в него новые. Все эти варианты позволяют владельцам маркетинга разумно корректировать стратегический курс команды.
Пожалуй, важнейший механизм для поддержания стратегической направленности в agile-маркетинге — это защищенное от ненужного вмешательства время в ходе спринта. После того как команда взяла задачи в спринт и приступила к их выполнению, делается все возможное, чтобы минимизировать вторжение в работу. Подразумевается, что поступающие запросы, по крайней мере значимые, рекомендуется просто «добавить в бэклог, чтобы они были рассмотрены в следующем спринте».
При коротких спринтах ждать придется недолго. Зато такой подход имеет два стратегических преимущества. Во-первых, позволяет команде сосредоточиться на историях, выбранных для текущего спринта. После стратегического анализа важнейших на данный момент приоритетов для бизнеса им отдает предпочтение владелец маркетинга. Не реагируя на отвлекающие факторы, команда сосредоточивается на поставленных целях. У нее достаточно времени для вдумчивого, а не поспешного выполнения работы.
И во-вторых, поступающие запросы, добавленные в бэклог как претенденты на то, чтобы попасть в следующий спринт, не рассматриваются отдельно от других задач. Возможно, запрос представляет собой прекрасную идею. Но поскольку ресурсов на все не хватит, главное — понять, какой приоритет он должен иметь относительно всех остальных хороших идей, которые маркетинг хочет реализовать. Если отложить оценку нового запроса до момента рассмотрения в контексте остальных задач в бэклоге, владелец маркетинга лучше расставит приоритеты. В этом случае намного меньше решений будут приняты впопыхах.
Иногда срочные вопросы нарушают ход спринта, но, конечно, подобное возможно только в случае крайней необходимости. Это исключение, а не правило. Обычно же приоритет отдается запланированным историям.
