Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса - [46]

Поступательные изменения стратегии не обязательно привязывать к квартальной или годовой границе планирования. Каждый обзор спринта обеспечивает закономерную возможность оценить состояние рынка и ваше взаимодействие с ним. Неотложные проблемы, возникающие в ходе спринта, или эмерджентные модели, которые выявляются в течение нескольких спринтов, могут быть переданы наверх для того, чтобы руководство, ответственное за соответствующие эпики и темы, приняло решение (как показано на рис. 16.3). После чего руководители внесут коррективы и на стратегическом уровне.

РИС. 16.3. ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

В мире цифровой динамики стратегия может постепенно адаптироваться в духе инкрементного и итеративного подхода, а не слепо следовать годовому плану.

В agile-стратегии гармонично сочетаются глобальный стратегический подход руководства и оперативная обратная связь от рынка.

Глава 17. Адаптируйте не только производство, но и процессы

* * *

В гибкости суть маркетинга по-хакерски. Если вы готовы заниматься изучением и адаптацией новых принципов, соблюдая правильный баланс скорости и стратегии, то сможете получить выгоду от цифровой динамики.

Из этой главы вы узнаете, что изучение и адаптация применимы не только к маркетингу, но и к любой работе. Обе методологии управления, Agile и Lean, стимулируют непрерывное улучшение процессов и практик, используемых командами.

Ретроспективный взгляд на процесс в целях постоянного совершенствования

Встреча команды для проведения ретроспективы проводится в конце каждого спринта специально для оценки и совершенствования всех процессов работы.

Официальная scrum-практика рекомендует, чтобы в этой встрече принимали участие только члены команды, scrum-мастер или владелец процесса. Владелец продукта или владелец маркетинга, а также другие заинтересованные стороны в ней не участвуют. Так легче создать атмосферу, способствующую открытому и откровенному самоанализу команды.

Поскольку в agile-маркетинге роли владельца процесса и владельца маркетинга нередко объединяются в роль менеджера команды, который активно участвует в рабочем процессе, он тоже присутствует на ретроспективе спринта. Но ему стоит проявлять особую деликатность, чтобы не мешать откровенному разговору. Ретроспектива дает команде отличную возможность совершенствовать владение процессом и применяемые практики. Владелец маркетинга должен это поддерживать.

В ходе ретроспективы команда, как правило, рассматривает три вопроса.

1. Что было хорошо в последнем спринте?

2. Что пошло не так?

3. Что мы можем улучшить или сделать по-другому в следующем спринте?

Первый вопрос обсуждается в позитивном ключе. Это очень важно для команды, которой необходимо понять, что работает хорошо, как усилить эти практики, и почувствовать, что ретроспектива — это безопасное пространство, где нет необходимости защищаться. А если в спринте успешно внедрялись новые идеи по совершенствованию процессов, то полезно закрепить новшество и пользоваться им постоянно. «Давайте продолжим делать так же».

Ответ на второй вопрос предполагает изучение обнаруженных в ходе спринта сложностей. Однако при этом надо ориентироваться на процессы, инструменты, практики, политики, внешние факторы и результаты. Не следует винить сотрудников, потому что это вызывает защитную реакцию и приводит к дисгармонии в команде. Напротив, необходимо приложить все усилия, чтобы люди чувствовали себя комфортно в условиях самокритики, стремились к повышению продуктивности и удовлетворенности.

Третий вопрос направляет команду к действию. Учитывая выраженную в ходе ответов на предыдущий вопрос озабоченность, надо решить, что в следующем спринте сделать иначе? Как предотвратить или смягчить негативные тенденции? Не всегда трудности влекут за собой изменения, особенно если есть уверенность, что они не повторятся. Но для решения серьезных проблем командам следует провести «мозговой штурм». Если же конкретных задач нет, «мозговой штурм» поможет при реализации предложений по повышению эффективности.

Полезно записывать ответы на эти три вопроса на стикерах, которые затем нужно вывесить на доске на всеобщее обозрение. Или же можно использовать для этого программное обеспечение, особенно если не все члены команды находятся в одном месте. Это позволит группе увидеть обратную связь, выявить мысли, совпадающие с идеями других участников, и голосовать за понравившиеся предложения. Пример ретроспективной доски приведен на рис. 17.1.

РИС. 17.1. ДОСКА ДЛЯ РЕТРОСПЕКТИВЫ AGILE-СПРИНТА

Запись идей позволяет не потерять результаты ретроспектив. Чтобы выявить закономерности и повторяющиеся вопросы, стоит просматривать историю обсуждений нескольких последних спринтов, чтобы вспомнить, что было хорошо, а что не очень. А предложения по улучшению, которые команда решит внедрять, станут основой списка действий ее участников.

Предложения по улучшению могут касаться любых аспектов работы команды: этапов рабочего процесса, порядка передачи задач, распределения ролей и назначения ответственных, правил, стандартов, лучших практик, определения критериев