42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - [29]

Можно ли обособить государственные службы друг от друга и отделить их от политического влияния, так чтобы те, кто ими управляет, отвечали за качество работы этих служб? Безусловно, в некоторых случаях так и есть – взять хотя бы ту же государственную лотерею. Но как быть с министерством иностранных дел и министерством обороны? В компании Johnson & Johnson за «Тайленол» и «Анузол» могут отвечать два разных бренд-менеджера, но бывает ли в правительстве два разных руководителя по военным делам: один ведет войну, другой – переговоры о мире? Разумеется, данные функции можно поручить разным чиновникам, но ведь их обязанности не удастся обособить друг от друга, да и за результаты, получается, ответственны оба? Сферы деятельности разных органов правительства зачастую пересекаются (и порой это приводит к ужасной путанице).

Или вот, к примеру, как отделить процесс выработки и претворения в жизнь стратегий разных органов государственного управления от управления этими самыми органами? Разумеется, выборных политиков необходимо контролировать, чтобы не лезли не в свое дело, особенно если существует риск коррупции. Но имеют ли они право оставаться в стороне, если, скажем, протестующие высыпали на улицы и обвиняют правительство в злоупотреблении властью?

Легко предположить, будто суперструктура планирует, а микроструктуры претворяют планы в жизнь, то есть политики принимают законы, а государственные служащие безропотно им следуют. Правительствам со всеми их противоречиями еще больше, чем коммерческим организациям, следует учиться новым стратегиям и мерам, а не планировать их. Жаль, что наша политическая система на такое не способна. А очень хотелось бы, чтобы, прежде чем принять новый закон, спросили бы мнения тех, кому придется иметь дело с его последствиями, и при необходимости внесли в него соответствующие изменения, – пусть даже с политической точки зрения подобная мера не укладывается ни в какие рамки.

До какой степени можно полагаться на оценку эффективности правительства? В рамках новой модели управления обществом к всевозможным методам оценки относятся прямо-таки с религиозным пылом. И посмотрите, какой вред это нанесло нашей системе образования, здравоохранения и много чему еще.

Разумеется, нужно стараться по мере сил оценивать то, что поддается оценке, но ни в коем случае не делать вид, будто бы всё самое ценное можно измерить. По сути, определенные функции поручили правительству именно потому, что их не так-то просто оценить. Если бы мы не были в состоянии управлять тем, что неспособны измерить, нам пришлось бы разогнать правительство.

Так что, когда в следующий раз кто-то из чиновников назовет вас «клиентом» или попробует подойти к вам с какой-нибудь искусственной меркой; когда вы встретите в каком-нибудь государственном учреждении очередного «СЕО»; когда кто-нибудь из кандидатов на государственный пост снова заявит, что правительством нужно управлять как бизнесом, – посоветуйте им прочесть эту историю[69].

Шесть Истории об ответственности

Я хотел, чтобы со мной считались, и мне велели взять номерок.

Автор неизвестен

Письмо СЕО совету директоров, которое давно пора было написать

Уважаемый Совет директоров!

У меня к вам предложение, которое может показаться радикальным, но на самом деле оно консервативно. Поскольку основная моя обязанность как руководителя этой компании – поддерживать ее жизнеспособность, то есть предпринимать консервативные меры, дабы предприятие оставалось на плаву. Вы платите мне так много, что я больше не в состоянии как следует управлять компанией. А потому я прошу вас значительно урезать мне жалованье и лишить всех премий.

Мы не раз обсуждали командную работу и то, что все наши сотрудники вместе трудятся на общее благо. Так к чему же выделять меня посредством зарплаты? Но самое худшее – премии. Мне, как и прочим работникам компании, платят за то, чтобы я выполнял свои обязанности как следует. Так зачем платить мне больше, чтобы я работал хорошо? Если я верю в эту компанию, я и так куплю ее акции. В противном случае мне следует уволиться. Получается, все эти бонусы мне выплачивают, исходя из ложной предпосылки, будто бы СЕО должен получать много.

Мои подчиненные пишут мне гневные письма по поводу размера моего жалованья. Меня такое положение дел, разумеется, расстраивает, но куда больше печалит тот факт, что мне нечего им ответить, разве что возразить: мол, я в сотни раз важнее, чем вы. Лидеру это не пристало. Так управлять компанией нельзя.

На собраниях совета директоров мы с вами не раз обсуждали будущее компании в долгосрочной перспективе. Так зачем же тогда вознаграждать меня за кратковременные достижения вроде повышения стоимости ее акций? Вы все прекрасно понимаете: мне ничего не стоит увеличить их цену ради собственной выгоды – в ущерб будущему благополучию компании.

С тех пор как возникло понятие биржевой стоимости акций и прочая чушь, наша культура пошла прахом. Рядовые сотрудники жалуются мне, что это мешает им обслуживать клиентов: вместо того чтобы заботиться о нуждах потребителей, приходится думать исключительно о наживе. В итоге многим плевать на дело, которым они занимаются. Недавно один из сотрудников сказал мне: «Теперь всё подсчитано, только нас никто не берет в расчет. И зачем нам тогда болеть душой за дело?»