42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - [28]
Докторов учат действовать в одиночку, самостоятельно принимать решения. Всякий раз, как доктор осматривает пациента, он принимает четкое решение, даже если решение это заключается в том, чтобы ничего не делать. В менеджменте процесс принятия решений куда сложнее, да и сами решения обычно принимаются совместно. Несколько лет назад в одной газете опубликовали карикатуру, на которой хирурги собрались в операционной вокруг пациента под наркозом; подпись к рисунку гласила: «Ну что, кто начнет?» Между прочим, в менеджменте это серьезный вопрос! Добавьте сюда распространенные в медицине инвазивные процедуры, а также то, что терапия, как правило, подразумевает однократный курс лечения, а не беспрерывное наблюдение в течение всей жизни, и уделяет внимание частностям, а не целому, вдобавок же требует солидной теоретической научной базы, которая опирается на практические доказательства, – и у вас появятся вполне обоснованные сомнения в том, сумеет ли врач управлять больницей.
Тогда, быть может, медсестра? Вот уж кто не понаслышке знаком с внутрибольничными процессами, старается со всеми договориться и в целом имеет дело с пациентом как с отдельной личностью, а не только с его больным органом. Вдобавок работа медсестры подразумевает непрерывный уход, а не разовые терапевтические процедуры, причем трудятся медсестры обычно сообща с коллегами. Получается, они больше подходят на роль руководителя больницы. Всё это хорошо, но удастся ли сделать так, чтобы доктора выполняли распоряжения медсестер?
Отсюда следует вполне очевидный вывод: больницей не способен управлять вообще никто! Управление даже гигантской сложной корпорацией – детская игра по сравнению с руководством больницей: тут вам и прямолинейные врачи, и замотанные медсестры, и пациенты, и обеспокоенные родственники, и властные спонсоры, и демагоги-политики, и рост цен, и стремительный технический прогресс, – и всё это на фоне жизни и смерти.
Однако кто-то же всё-таки ухитряется руководить больницами и прочими медицинскими учреждениями, причем порой с успехом. Так что за логичным ответом на наш вопрос маячит очевидный: больницей должны управлять люди, а не категории. Я встречал отличных руководителей-врачей. (Одной из самых авторитетных больниц в Монреале управляет акушер с МВА.) Доводилось мне встречать и медсестер, которые руководят больницами – и отлично справляются! Мне кажется, если бы такие возможности предоставлялись медсестрам чаще, подобные примеры значительно умножились бы.
Я же предпочитаю руководителей, которые, прежде чем занять начальственный пост, приобрели практический опыт в этой сфере, будь то медицина, социальная работа или иные специальности. Чем шире забрасывать сеть, тем выше шансы на успех.
Руководство правительством, руководство управлением
Правительством, безусловно, нужно управлять, но и управлением необходимо руководить. Нельзя полагаться лишь на государственные службы – я имею в виду «новую модель управления обществом», которая подражает модным бизнес-методам. Управлять правительством как бизнесом можно ровно в той же степени, что и управлять бизнесом как правительством.
Кстати, эта новая модель не так уж и нова: зародилась она еще в 1980-е годы, когда в Великобритании у власти было правительство Маргарет Тэтчер. Несмотря на это, для многих облеченных властью лиц старая новая модель управления обществом остается «лучшим методом» управления правительством.
Я уже не раз говорил, что не существует одного-единственного «лучшего метода» управления чем бы то ни было. Вера в то, что такое якобы возможно, принесла вред множеству государственных учреждений, больниц, НКО, не говоря уже о собственно коммерческих предприятиях: методы управления, которые применяются в них в настоящее время, лишь губят нововведения, уничтожают культуру и отбивают у сотрудников всякую охоту заниматься этим делом. (Чтобы узнать об этом больше, прочитайте книгу до конца.)
Новая модель управления обществом, по сути, стремится (а) обособить государственные службы, так чтобы (б) каждой из них управлял отдельный менеджер, который (в) отвечал бы за количественные показатели работы и (г) воспринимал получателей услуг как «клиентов». Давайте остановимся на этом подробнее.
Можно ли назвать меня «клиентом» моего правительства? Нет уж, благодарю покорно! Я не покупаю дипломатические и полицейские услуги, как товары на рынке по принципу caveat emptor[68]. Да и так ли необходимо называть меня «клиентом», чтобы со мной считались? Вспомните хотя бы, как обращаются с клиентами некоторые банки и авиакомпании.
Я гражданин, который имеет полное право рассчитывать на большее, нежели клиент. В конце концов, это мое правительство. Я также подданный (даже если формально здесь монархия, а де-факто республика), поскольку у меня есть определенные обязательства перед государством. К примеру, пообедав в McDonald’s, я добровольно выношу за собой поднос, – однако же, если я намусорю в парке, меня следует оштрафовать. Или вот солдаты в военное время: они что – клиенты армии? А преступники, получается, клиенты тюрем? Впрочем, меня можно назвать «клиентом» государственной лотереи, но ведь и тут правительству нет никакого интереса вовлекать меня в игру. Правительство, которое притворяется бизнесом, умаляет свое значение.
Начиная свой бизнес, мы хотим, чтобы он был и успешным и долгосрочным. Рассчитать наперед перспективы развития и избежать досадных ошибок поможет данное учебное пособие известных специалистов по американскому и европейскому бизнесу Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна и С. Гошала. В издании соединено все богатство теории стратегического менеджмента с практикой эффективного внедрения бизнес-политики. Авторам удалось не только систематизировать и всесторонне представить весь процесс стратегического планирования - от создания концепции до воплощения стратегии в жизнь, - но и предложить собственную идеологию ведения бизнеса, превращающую рутинную процедуру в высокое искусство.Удачное сочетание теории и практики делает эту книгу прекрасным учебным пособием для всех, кто хочет понять все тонкости разработки и реализации успешных стратегий.
Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.
Как функционируют и создают свои структуры различные организации? Как в них развиваются властные взаимоотношения и формируются цели? Благодаря чему менеджеры принимают важные стратегические решения? Всемирно известный теоретик менеджмента Генри Минцберг, анализируя работу реальных компаний, предлагает аргументированные ответы на эти и многие другие важнейшие вопросы, связанные с управлением организациями различных типов. В книге «Менеджмент: Природа и структура организаций» собраны статьи, эссе и выступления автора, которые обобщают его изыскания в области управления компаниями и позволяют разобраться, как совмещать анализ и интуицию в менеджерской работе, что необходимо для эффективного управления организацией, как формируются стратегии и принимаются решения в компаниях с разной структурой и как неэффективное управление становится причиной общественных проблем. Книга будет полезна начинающим и опытным менеджерам, а также студентам вузов и бизнес-школ и всем интересующимся проблемами развития современных организаций и менеджмента.
В современной системе здравоохранения существует немало проблем, причем это общемировая тенденция. Чаще всего они связаны с неэффективным управлением. Мероприятия, навязываемые сверху, не учитывают интересы пациентов и медиков-профессионалов. В результате здравоохранение, призванное служить человеку и охранять его здоровье, на деле оказывается полностью от него оторванным.Генри Минцберг, гуру менеджмента, профессор и автор 18 книг, рассуждает о том, что нужно сделать, чтобы преодолеть эту пропасть, как превратить здравоохранение в настоящую систему и благодаря этому «вернуть» его людям.Книга будет интересна практикующим врачам, менеджерам в сфере здравоохранения, политикам и пациентам.На русском языке публикуется впервые.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.