42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - [24]

Такой подход к обучению позволил нам внедрить ряд новаторских методов[60].

• Дружественные консультации. Во время таких консультаций небольшая группа коллег разбирает проблему, которая беспокоит кого-то из менеджеров. Например, у одной из наших слушательниц во время курса неожиданно уволился начальник, и она никак не могла решить, идти ли ей на его место. Дружеское обсуждение этого вопроса растянулось на обеденный перерыв.

Слушателей разделяют барьеры

Слушатели совместно развиваются

Обмен опытом между менеджерами. Маюр Вора руководил компанией по производству джема и желе в Пуне (Индия), а Франсуаза Ле Гофф была заместителем руководителя женевского отдела Международного комитета Красного Креста, который отвечал за работу в странах Африки. Они первыми из наших слушателей стали обмениваться опытом, то есть проводить бо́льшую часть недели в офисе друг у друга. В самом начале программы Маюр увидел, как Франсуаза печатает какой-то текст, и заметил: «Но ведь это же может сделать секретарь!» Вот вам наглядный пример национальных особенностей: Женева – не Пуне. (Потому мы и называем данный этап обучения «Такой разный мир»: IMPM позволяет познакомиться с тем, как живут другие, чтобы лучше понять свое окружение.) В последний день Маюр сказал Франсуазе, что с удовольствием пообщался бы с ее коллегами. И все они поделились с ним впечатлением о ее методах управления. Франсуаза признавалась, что Маюр помог ей увидеть себя со стороны.

• Ударные команды IMPM. Мы просим наших слушателей, чтобы они, когда вернутся к работе, делились с коллегами полученными знаниями. Недаром говорят: нет смысла отправлять работника, который изменился, в организацию, где не изменилось ничего. Впрочем, на наших курсах повышения квалификации менеджеров мы именно так и поступаем. Наши слушатели, изменившись, должны изменить и свою организацию. Как-то раз у нас проходил обучение руководитель небольшой компании, которая была на грани распада. Ему удалось собрать надежную команду и спасти фирму.

Словом, в программах МВА нет ничего плохого, нужно только отдавать себе отчет в том, чего от них ждать: такие программы прекрасно подходят для подготовки специалистов определенных профессий, а вот руководить не учат. Так что будущему менеджеру, помимо МВА, необходимо получать отдельное образование в области управления[61].

Не сидите просто так… История написана в соавторстве с Джонатаном Гослингом

Представьте себе собрание совета директоров, на котором председатель сидит ко всем спиной и до самого конца не имеет права раскрыть рта. Представьте себе конференцию с главными слушателями вместо главных ораторов.

Вообразите: менеджеры садятся в кружок, точно малыши в детском саду, чтобы «показывать и рассказывать». Как по-вашему – глупости?

На протяжении многих лет мы делаем подобные «глупости» на курсах подготовки руководителей, причем с немалым успехом. Наши студенты внимательнее слушают, больше думают над тем, что говорят, и эффективнее справляются с задачами. Люди не просто слушают тех, кто выступает, или не слушают, дожидаясь своей очереди выступать, или терпеливо ждут конца занятия, на котором все пытаются говорить одновременно: мы специально рассаживаем наших студентов таким образом, чтобы они открыто дискутировали друг с другом, получали новые знания, причем как в аудиториях, так и за их пределами.

Когда мы только-только разрабатывали IMPM, Нэнси Бадор спросила: «А как вы планируете их разместить?» Нэнси разработала программу для руководства компании Ford и помогала нам довести до ума наш курс.

– Скорее всего, усадим полукругом, как в обычной аудитории, – ответили мы.

– Это всё-таки не театр! – отрезала Нэнси, и мы ее поняли. С тех пор наши ораторы никогда не поворачиваются спиной к студентам – разве что те просят их сесть и послушать вместе со всеми.

Половину учебного времени занимают беседы. Мы решили рассадить менеджеров за небольшими круглыми столами в обычных кабинетах. Половину каждого занятия они делятся друг с другом опытом. Потребность в переменах отпала. Разумеется, всё это они могли бы узнать и от преподавателей, но едва ли те рассказали бы им больше других слушателей. А круглые столы позволяют превратить сборище отдельных участников в социальное сообщество обучающихся.

Мы показываем и рассказываем, усевшись в круг. После бесед мы устраиваем общие дискуссии, на которых, как принято во многих учебных программах, просим представителей каждого из столов по очереди делиться лучшими идеями с другими – ну да, по второму кругу, такое вот занудство. В один из следующих дней новый преподаватель усаживает всех слушателей в большой круг (и сам садится с ними). И начинается большая дискуссия в духе знакомой всем игры «покажи и расскажи». На следующий день уже другой преподаватель снова усаживает всех в большой круг, сам же остается стоять, словно хочет сказать: «Я по очереди буду давать вам слово, вы станете задавать мне вопросы, а я придумаю какой-нибудь остроумный ответ» (кому же еще и нести свет знаний, как не преподавателям).

На следующий день один из преподавателей снова выходит на середину круга и заявляет: «Я за старшего» – и уходит. После дискуссии человек возвращается, и класс сообщает ему, что в следующий раз он должен занять место в круге со всеми.