42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - [21]
Набравшись таким образом «опыта», Билл вскоре становится СЕО крупной компании по производству электроники и бытовой техники. (Ему ни разу не доводилось консультировать подобные компании, но случай чем-то похож на тот, с Mammoth, который разбирали на занятиях.) Сократив несколько тысяч сотрудников (которых Билл называет «человеческими ресурсами»), он сформулирует пафосную высокотехнологичную стратегию, которую, так сказать, претворят в жизнь посредством эффектной программы поглощения. И что же дальше? Угадайте. (Или прочтите следующую историю.)
«Читатели [книги „Чему на самом деле учат в Гарвардской школе бизнеса“, которую написали два ее бывших студента], вероятно, задаются вопросом: „А можно ли прочитать и проанализировать случай из практики всего за два – четыре часа?“ В Гарварде считают, что да. Студентам каждый день приходится готовить по два-три таких задания… Поэтому приходится анализировать быстро, но при этом качественно»[50].
Несколько лет назад Гарвардская школа бизнеса рекламировала в журнале The Economist свои обучающие программы для руководителей. На снимке была изображена некая деловая женщина, которая, если верить подписи, говорила: «Мы анализируем по четыре компании в день. И это не теория. Это опыт».
Как по мне, это полная чушь.
СЕО со степенью МВА: удручающие примеры
Школы бизнеса любят хвастаться тем, сколько их выпускников стали СЕО, – особенно Гарвардская, потому что у нее их больше всего. Но как идут дела у этих СЕО? Помогают ли им в работе навыки, благодаря которым они заняли свой пост?
Большинство студентов МВА, которые поступают в бизнес-школы, отличаются умом, целеустремленностью и энергичностью. Там их на примере разных случаев из практики учат метко высказываться по вопросам, о которых они понятия не имеют: методы анализа внушают им уверенность, будто они способны разобраться в чем угодно, – мол, никакого особого опыта для этого не требуется. Получив диплом, они искренне верят в то, что окончили хорошую школу бизнеса, где вдобавок завязали немало знакомств, которые помогут «пробиться наверх». И что же дальше?
Такие вопросы эти научно-исследовательские центры не исследуют. Несколько лет назад мы с Джозефом Лэмпелом решили в порядке исключения выяснить, что и как. В 1990 году Дэвид Эвинг, выпускник Гарварда, опубликовал книгу «Гарвардская школа бизнеса изнутри» (Inside the Harvard Business School), которая десять лет спустя попала мне в руки. Первое предложение гласило: «Гарвардская школа бизнеса, пожалуй, самое влиятельное частное учебное заведение в мире»[51]. В книге приводится список из девятнадцати выпускников Гарварда, которые «добрались до самого верха», – школьные суперзвезды образца 1990 года. Мое внимание привлекли те из них, которые после 1990 года уже вряд ли появились бы в подобном списке.
Мы с Джо изучили данные о том, чем все эти выпускники занимались после 1990 года. Как у них продвигались дела? Если в двух словах, то довольно скверно. Бо́льшая часть, десять человек, явно не справились с профессиональными обязанностями: их компании обанкротились, им пришлось покинуть пост СЕО, далее следовало крупное слияние или что-нибудь в том же роде. Еще у четверых дела шли ни шатко ни валко. Четырнадцати из этих СЕО удалось создать компании с нуля или способствовать их стремительному развитию, однако впоследствии деятельность их замедлялась или прекращалась вовсе. И лишь у пяти СЕО всё было в порядке.
Так, например, все три авиакомпании, которые по очереди возглавлял Фрэнк Лоренцо, обанкротились, а известное рекламное агентство Benton & Bowles, которым на протяжении десяти лет руководил Рой Босток, закрылось через пять лет после того, как он удалился от дел. Но, пожалуй, примечательнее и характернее всего история Билла Эйджи, СЕО Bendix, а потом и строительной компании Morrison-Knudsen. Вот как обозреватель журнала Fortune отозвался о книге, написанной подчиненной Эйджи, Мэри Каннингем (кстати, еще одной выпускницей Гарвардской школы бизнеса по программе МВА):
«О деле автор почти не пишет, а если и упоминает, то в контексте хвалы всемогущей богине Стратегии… При том что, насколько мне известно, вся ее стратегия сводилась к тому, чтобы избавить Bendex от всяких скучных старомодных продуктов и превратить в суперуспешную высокотехнологичную компанию. В чем именно заключается новизна и гениальность этой идеи, автор не объясняет»[52].
В другой статье журнала Fortune дело Эйджи рассматривалось подробнее. Он «прекрасно разбирался в финансах и бухгалтерском учете, умело распоряжался активами, разумно инвестировал в другие фирмы… Однако же после непродуманной попытки превратить Bendix в высокотехнологичную компанию… последовала попытка поглощения, и в итоге Bendix пришлось продать». Далее, уже в Morrison-Knudsen, Эйджи «принял ряд крайне неудачных решений». По словам некоторых руководителей высшего звена, он попытался с помощью сомнительных методов учета увеличить прибыль компании на десятки миллионов долларов. Автор статьи делает вывод: «Беда Эйджи в том, что он плохой управленец»
