Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации - [7]

Если ваша компания способна «поймать волну» раз в десять лет — она выйдет на мировой уровень. IBM это удалось, а Digital Equipment Corporation — нет. Microsoft смогла, а Lotus и Novell — нет. Стив Джобс сделал это трижды за одно десятилетие. Какой самый важный урок? Все новые продуктовые линейки в Apple внедрялись последовательно одна за другой. Со Стивом нелегко было работать, но его приоритеты никогда не вызывали сомнений. Его ключевой принцип звучал так: «У нас одна команда работает над одним продуктом». Он мог просчитаться — вспомним персональный компьютер Lisa, — но никогда не распылялся.

Главы пятидесяти шести других компаний действовали иначе. Они как раз распылялись, а потом разрывались между налаженным бизнесом и финансированием следующего прорыва. Они не хотели складывать все яйца в одну корзину. Так они рассредоточили ресурсы, стремясь удостовериться, что каждая потенциально прорывная инновация получает заслуженную долю внимания и поддержки. Однако основную прибыль приносили зарекомендовавшие себя бизнес-направления. Такой подход можно считать своего рода определением приоритетов, но он связан с напрасной тратой ресурсов. Действуя так, вы не поймаете волну, даже если полностью израсходуете ограниченные ресурсы в надежде на успех.

Мы приближаемся к сути кризиса в определении приоритетов: вы сталкиваетесь с ним, когда пытаетесь достичь двух противоположных целей. С одной стороны, нужно поддерживать выпуск прежних продуктов, чтобы основанные на них бизнес-модели продолжали функционировать. При этом приходится компенсировать постепенное снижение объема выручки ростом чистой прибыли. Многие из пятидесяти шести СЕО успешно справились с этим. В то же время примерно каждые десять лет необходимо создавать одно совершенно новое бизнес-направление с исключительно высоким ростом доходов. Вот этого они сделать не смогли.

Чтобы оставаться на плаву в любой отрасли, которой свойственны частые инновации, следует решить обе эти задачи. С такой проблемой сталкивается СЕО любой хай-тек-компании. Именно поэтому им нужен новый сценарий развития. А как насчет других отраслей?

Поймать следующую волну

Если только вы не Рип ван Винкль[7], то наверняка знаете, что волны прорывных инноваций случаются не только в хай-теке. Периодически они прокатываются по целым секторам мировой экономики. В массмедиа, рекламе, туристическом и гостиничном бизнесе, розничной торговле, автомобилестроении и в транспортном бизнесе такие компании, как Netflix, Google, Airbnb, Amazon, Tesla и Uber, положили на лопатки конкурентов — CBS, Omnicom, Hilton, Walmart, General Motors и Hertz.

И это только начало. Какая отрасль останется в стороне от кардинальной трансформации бизнес-процессов, если каждый из нас носит в кармане или сумке эквивалент суперкомпьютера 1990 года? Какой традиционный бизнес-процесс может функционировать в неизменном виде в условиях цифровизации всех данных и всеобщей доступности беспроводных соединений? Даже если инновации пока не затронули вашу отрасль, можно ли представить, что рано или поздно ваша компания не попадет в этот водоворот?

Речь не о том, чтобы поймать следующую волну. Речь о том, чтобы следующая волна не поглотила вас. Ведь вы не стремитесь нападать, а только обороняетесь. Такая позиция также способна вызвать кризис в определении приоритетов, хотя скорость его развития достаточно низкая. Посмотрите, например, на историю Kodak. В 1993 году она наняла Джорджа Фишера из Motorola, чтобы справиться с кризисом, который был вызван появлением цифровой фотографии. Спустя 20 лет компания обанкротилась. Топ-менеджеры и совет директоров ни на минуту не забывали о грозившей компании опасности. Но им так и не удалось решить проблему. Почему же в вашем случае все должно быть иначе?

Конечно, не каждый кризис достигает того масштаба, который погубил Kodak. Когда вас захватит следующая волна, ее разрушительное влияние будет чувствоваться на разных уровнях вашей организационной иерархии тем сильнее, чем ближе к вашему ключевому бизнесу находится эта новая технология. Таким образом, прежде всего нужно ответить на вопрос, на что повлияет инновационный прорыв: на вашу инфраструктурную модель, на модель операционной деятельности или на бизнес-модель.

Попробуем ответить на этот вопрос на примере прорывного эффекта от появления смартфонов. Если ваш бизнес — продажа недвижимости, смартфоны не слишком повлияют на вашу бизнес-модель или модель операционной деятельности. Вы, как и раньше, будете зарабатывать, получая комиссионные от сделок по продаже недвижимости, а ваша фирма по-прежнему останется сетью агентов. То есть вы можете принять волну, вызванную появлением смартфонов, на уровне инфраструктурной модели, инкорпорируя их в вашу маркетинговую и коммуникационную системы. Одновременно возрастет производительность труда агентов и эффективность службы поддержки клиентов, но более глубоких изменений не будет. Похоже на покупку новой машины. Конечно, потребуются некоторые инвестиции и вы потратите на это время и силы, но предстоящие изменения поддаются контролю, и это отнюдь не глобальная трансформация.