Искажает низкая квалификация того, кому вы поручили собирать информацию. Вы сами можете быть тому виной, получая правильные ответы на неправильно заданные вопросы. Даже порядок получения информации может ее исказить: последнее сообщение перекрывает все остальное. Юлиан Семенов показал, как это используют разведчики. Штирлиц, как бы походя спросив о судьбе Кэт, потом говорит немецкому офицеру: вообще-то я зашел к тебе за лекарством, у меня жуткая головная боль. Он совершенно точно знал: если у Рольфа спросят, зачем заходил Штирлиц, тот скажет, что у Штирлица болела голова.
Очень часто мешают стереотипы. И есть особый талант — умение идти вопреки сложившимся стереотипам. В начале Второй мировой войны возникла необходимость делать морские грузовые суда намного быстрее, чем обычно: их во множестве топили немцы. Корабелы заявили военным стратегам, что это в принципе невозможно: на строительство каждого судна требуется пять — семь лет, не меньше. Они были прекрасными специалистами, но мыслили традиционно. Тогда стратеги позвали специалистов из авиа- и машиностроения, и те применили технологии, типичные для этих видов производства: детали начали производить на разных заводах, а суда из них собирали на стапелях, причем категорически запрещалось вносить какие бы то ни было усовершенствования.
Первое судно типа "Либерти" строилось 352 дня, а через три года такое же строили за 35 дней. Отход от традиции дал колоссальный результат. Дело в том, что обычно срок службы судна гораздо больше, чем машины или самолета, но в данном случае суда нужны были только на срок войны, а осознать это традиционные специалисты никак не могли. Но самое интересное: когда на лекции в 1985 году я привела этот пример, один из моих слушателей сказал: американские суда у нас в Мурманске остались от американцев, и они до сих пор ходят во внутреннем каботаже. Их хватило еще на 40 лет; хорошие получились корабли.
Думать по аналогии стандартно проще. Талант принимать решение — в желании принять на себя ответственность. Далеко не все люди готовы на это. Вот тут управленец высшего класса отличается от просто руководителя. При этом он вовсе не должен управлять синхрофазотроном. Он может управлять маленьким предприятием, 20-ю людьми и быть управленцем высочайшего класса, потому что управлять маленьким предприятием не намного проще, чем "Дженерал моторе". Ее положение таково, что ей ничего не страшно, а маленькому предприятию страшно все, особенно у нас в России. И вообще управлять в России — самое трудное на свете.
Наконец, позвольте пример из моей собственной жизни, он раз навсегда отучил меня от верхоглядства и самонадеянности. Мы должны были лететь в город Белорецк в Башкирии, где мне предстояло в 12 часов следующего дня читать лекцию. Мой спутник предложил мне выбирать; "Мы можем лететь через Уфу, 40 минут там ждать и оттуда маленьким самолетом — или напрямую". Очень уверенная в себе, я сказала: "Конечно, напрямую". В Быкове мы сели в какой- то маленький самолетик, битком забитый челночницами с огромными клетчатыми сумками. Самолет летит до Самары, там дозаправляется и потом летит в Белорецк.
В 12 ночи мы сели в Ульяновске и, как нам объяснили, дальше лететь нельзя из-за плохой погоды. Каждая звезда на небе, а их был миллион, была величиной с таз, в котором стирают белье, ни о какой плохой погоде речи не могло быть. Но был конец месяца, были проблемы с горючим. Ну, так ведь надо было подумать об этом вовремя!
Все мои попытки объясниться с экипажем, сказать, что мы опаздываем, что нас ждут люди, ни к чему не привели. У меня было сто вариантов выхода из этого положения, мне не дали даже позвонить в Самару (где я надеялась выпросить бензин для дозаправки).
Экипаж, два пилота, штурман и стюардессы с тоской искали решение собственной проблемы. Первый пилот говорит: если я не посплю, я не взлечу, я уже две ночи не сплю. Но уйти в гостиницу и оставить этих челночниц нельзя, они сожгут самолет (барышни действительно вовсю употребляли ненормативную лексику и уже начинали употреблять спиртное). Стюардессы тоже мнутся, жмутся, не знают, что делать. Я сказала, что эта проблема решается на один, два, три: первый пилот и стюардессы идут в гостиницу, а второй пилот и штурман подежурят три часа один, другой будет спать в кабине, потом поменяются. Так каждый поспит, вы поспите всю ночь, и утром мы полетим. Они открыли рот от удивления, а мой спутник, утешая их, сказал: знаете, это ее профессия — принимать решения. Так что даже в этой по моей вине безобразной поездке мне удалось продемонстрировать хоть некоторую пользу науки управления.
Во что обошлись мое легкомыслие и самоуверенность? Три часа огромная аудитория сидела и ждала лекцию. Будь это Москва, они бы разошлись, но это был Белорецк, сидели, бедняги... Бессонная ночь, дикие волнения, и лекцией я, разумеется, осталась недовольна.
Если бы я вовремя узнала, что мы летим на маленьком самолетике, который нуждается в дозаправке, то по опыту своих предыдущих командировок я туг же поняла бы, что так нельзя лететь, особенно в конце месяца. А ведь это был вопрос даже не интуиции, просто несоблюдения технологии, элементарной технологии принятия решений...
