Знание-сила, 2004 № 06 (924) - [34]

В России, в Индии, в Китае пока большая часть рабочей силы — низко квалифицированная: ее столько и уровень ее жизни настолько низок, что там стоят совершенно другие проблемы. Тем не менее современный менеджмент, основанный на новых принципах, новом отношении к работнику, становится и здесь все более актуален.

У нас все-таки доминирует старая советская система управления, в которой главный и последний довод менеджера — увольнение неугодного работника. Нигде в мире увольнение не популярно настолько, как у нас, в развитых странах это вообще крайняя мера в работе с персоналом.

Наши менеджеры, в том числе и молодые, несут в себе социальную психологию тоталитарного режима; для них для всех огромная проблема — относиться к подчиненным как к равноправным партнерам. Везде одно и то же: не нравится — уходите. Это касается не только лавочек, ремонтирующих обувь, но и вузов даже очень высоких рангов, где, на мой взгляд, личность преподавателя — главное. "Не нравится — уходите. Мы найдем замену". Конечно, у нас же незаменимых нет...

А на Западе давно уже считают, что все незаменимы, не считая совсем уж неквалифицированных работников.

Я пытаюсь объяснить своим слушателям, как надо работать с людьми. Людям должно быть у вас хорошо, и тогда они вместе с вами будут терпеть и неудобства, и снижение зарплаты, если всем вместе плохо и это вызвано объективными причинами... Люди все видят, все понимают: что дефолт, например, не был устроен непосредственным начальством и оно тут ни при чем.

Поэтому в сплоченной фирме, где все прозрачно, гораздо легче переживаются все неприятности, чем в фирмах, устроенных социально несправедливо.

Величина зарплаты — далеко не единственный мотив, который может заставить человека работать в полную силу. Именно это и делает работу управленца такой сложной и такой интересной.

Вы должны знать, что нужно вашим подчиненным. Не берите в отдел кадров отставных военных и девочек, которые учатся; найдите психологов, людей, которые любят работать с людьми, пусть им будут интересны те, кого вы берете на работу. Вы обязаны помнить не только, как кого зовут, вы обязаны, завидев Таню на лестнице, тут же поинтересоваться: "Таня, так у ребенка почки в порядке?" Потому что неделю назад Таня сказала вам, что у нее есть подозрения на этот счет. Вы не представляете себе, насколько важна обыкновенная память на лица и имена — иначе люди не станут вашими единомышленниками.

Надо знать, кому надо денег добавить, а кого лишний раз отпустить; люди — разные. Вы экстраверт, а я интроверт — все это человек, работающий с персоналом, должен понимать и принимать в расчет.

Здесь выпускают двигатели для автомобилей "мерседес"

Одно дело — принять решение, другое — его реализовать. Это совершенно разные профессии. Принятие решения требует аналитических и прогностических способностей, а его реализация требует умения управлять людьми. Это даже разные типы людей. Один думает, другой делает. Конечно, есть люди, которые умеют и то, и другое, но мы не можем исходить из того, что вокруг одни гении.

Люди, способные к аналитической и прогностической работе, существуют как бы вне страстей. Опираются они в основном не на понимание психологии людей, а как любой аналитик, на информацию, но и непременно — на интуицию. Увиденная и правильно понятая информация позволяет принимать нетривиальные решения, интуиция — порой принимать их мгновенно и при недостатке информации. Такие решения круто изменяют запланированный и ожидаемый ход событии, как это произошло, например, с американцем Хилтоном.

В 1919 году Конрад Хилтон после длительного перерыва решил вернуться к своей профессии банкира и поехал в город X в Техасе, где только что развернулась нефтяная лихорадка, чтобы купить там банк за 75 тысяч долларов. Владельцы подняли цену до 80 тысяч, и Хилтон взял тайм-аут до следующего утра, чтобы подумать или хотя бы сделать вид, что он думает, потому что лишние пять тысяч у него были. Однако в гостинице, где он хотел переночевать, свободных номеров не оказалось. Служащий сказал, что он ласт ему комнату только на 8 часов: спрос на гостиницы в местах, где многие хотели бы урвать свой кусочек нефтяных богатств, огромен, и он поэтому' сдаст номера три раза в сутки. Гостиница напоминала Хилтону ночлежку — страшное дело! На следующий день вместо банка за 80 тысяч долларов он купил гостиницу за 40, и с этого началась знаменитая теперь на весь мир империя Хилтона. Вот вам пример, когда помогают интуиция и умение правильно распорядиться неожиданно полученной информацией.

Чтобы люди хорошо работали, ими надо хорошо управлять. "Земля наша велика и обильна, порядка только нет" — значит, она плохо управляется. И до сих пор так. А лучшие специалисты предупреждают: у вас могут быть прекрасные идеи, станки, материалы, но если нет людей, которые на вас хотели бы работать, ничего не выйдет.

Какие проблемы возникают с информацией? Исследования показали, что при передаче информации на четыре ступеньки по вертикали, когда она идет сверху вниз (директива), до нижнего этажа доходит 20 процентов, а на верхний снизу (отчет о выполнении директивы) — 5 процентов. И дело не в злой воле обманщиков, искажение объективно заложено в сам процесс коммуникации. Хочешь более достоверной информации — максимально упрости систему коммуникаций (убирай лишние ступеньки- звенья) и систематически замеряй уровень достоверности. Американские менеджеры говорят, что они до половины своего времени тратят на такие проверки.