Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [45]

Через три десятилетия после появления компании на свет поколение поклонников, ставшее взрослыми, горит желанием передать кукол – и пробуждаемые ими впечатления – своим детям. Одна наша подруга до сих пор покупает кукол American Girl взрослой дочери с пожеланием когда-нибудь передать этих кукол дочерям.

За последние несколько лет в компании, приобретенной Mattel, отмечалось небольшое падение объема продаж, но никому не удалось сбросить American Girl с пьедестала. «Думаю, никто не желал придавать глубину продукту ради обеспечения впечатлений, – говорит Роуленд. – Они думали, все дело в продукте. Они никогда не понимали важность такой составляющей, как история». Сегодня ни один производитель игрушек не в состоянии скопировать волшебную формулу American Girl.

Расшифровка сложности

Как я уже говорил, работы отличаются сложностью и многоаспектностью. Но их глубокое понимание позволяет в некотором роде расшифровать эту сложность – можно сказать, речь идет о характеристиках нанимаемого решения. В то время как сама по себе работа основана на обстоятельствах с точки зрения потребителя, когда он прилагает усилия по изменению к лучшему, характеристики рассматриваются с точки зрения новатора: что мне нужно разработать, спроектировать и включить в мое новое предложение продукта с тем, чтобы он хорошо выполнял работу для потребителя? В характеристики входят необходимые нюансы, включая функциональные, эмоциональные и социальные аспекты, которые определяют желаемое изменение к лучшему; приемлемые для потребителя компромиссы; полный комплект конкурирующих решений, которые нужно превзойти; а также препятствия и тревоги, которые следует преодолеть. Этому пониманию должно соответствовать предложение, содержащее план по преодолению препятствий и обеспечению нужных впечатлений, которые сопутствуют покупке и использованию продукта. Характеристики, таким образом, превращаются в схематичный план: все богатство и сложность работы отражаются в практичном руководстве по инновации. Продукты, разработанные без таких характеристик – даже самые передовые, – вероятнее всего, обречены на провал. При обеспечении потребительской ценности новаторам приходится учитывать слишком много нюансов и хитрых компромиссов, чтобы полагаться на догадки. Пробуждаемые в ответ на характеристики впечатления играют решающую роль в разработке решения, которое потребители захотят не просто нанять, но и делать это раз за разом. Успешные инновации, основанные на работах, трудно поддаются копированию по одной причине – именно при таком уровне детализации компании обеспечивают себе долгосрочное конкурентное преимущество, ведь именно так покупатели решают, какой продукт лучше остальных.

Впечатления и высокие цены

На своих занятиях я привожу студентам наглядный пример, подчеркивающий, как следует подходить к инновациям вокруг работ. Это простое описание, но оно призвано подчеркнуть следующий момент: хотя определение и понимание необходимой для выполнения работы являются основой, это лишь первый шаг в создании продуктов, которые потребители захотят нанимать. Продуктов, за которые они готовы будут заплатить высокую цену.

В этот пример входит не только понимание работы, но и верная совокупность впечатлений, сопутствующих покупке и использованию продукта, а также последующая интеграция этих впечатлений в процессы компании. Все три уровня – обнаружение работы, обеспечение желаемых впечатлений и их интеграция – имеют особенное значение. Если компания понимает и учитывает все три уровня работы, описанные здесь, она найдет решение работы, которое конкуренты никогда не смогут скопировать.

В качестве примера приведем IKEA, вот уже не одно десятилетие – одну из наиболее прибыльных компаний в мире. Ее владелец Ингвар Кампрад – один из богатейших людей мира. Как же ему удалось заработать столько денег, продавая простую мебель, которую приходится собирать самостоятельно? Он обнаружил необходимую для выполнения работу.

Перед вами бизнес без особых секретов. Любой потенциальный конкурент может пройтись по магазинам компании, воспроизвести ее продукты или скопировать ее каталог. Но никто этого не сделал. Почему? Вся бизнес-модель IKEA – процесс совершения покупок, планировка магазина, дизайн продуктов и способ упаковки – кардинально отличается от модели обычного мебельного магазина.

Большая часть розничных магазинов ориентируется на потребительский сегмент или тип продукта. Таким образом, клиентская база делится по целевому демографическому показателю: возраст, пол, образование или уровень дохода. Некоторые конкуренты обслуживают состоятельных лиц – Roche Bobois продает диваны стоимостью не одну тысячу долларов! Другие магазины известны тем, что продают недорогую мебель малообеспеченным слоям населения. Можно привести массу иных примеров: современная мебель для городских жителей, офисная мебель и так далее.

IKEA не фокусируется на какой-то одной демографической группе покупателей. Она выстроена вокруг работ, характерных для многих потребителей и их семей, которые пытаются обустроиться на новом месте: «