Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [36]

ING Direct потратила немало сил на открытие «кафе» в различных заведениях на территории Соединенных Штатов и Канады с целью унять беспокойство клиентов по поводу виртуального банка. Можно заскочить в одно из таких кафе, но там вы не сможете осуществить никаких традиционных операций с наличностью, которые выполняет кассир. Вы можете пообщаться с сотрудниками или воспользоваться банкоматом, но основная цель кафе – убедить клиентов в «реальности» банка и позиционировать бренд как близкий. Тот факт, что университет Южного Нью-Хэмпшира является некоммерческой организацией – с настоящим кампусом, – ослабляет беспокойство студентов в отношении того, что это попросту шарашкина контора, вытягивающая из доверчивых людей деньги. Унять тревогу потребителей – дело исключительной важности.

Подумайте об этом вот в каком ключе: работа должна быть настолько значимой, чтобы заставлять людей менять свое поведение («У меня проблемы, и я хочу найти решение получше»), но привлекательность нового должна перевешивать переживания по его поводу и инерцию старого. Практически всегда возникает конфликт, вызванный переходом от одного продукта к другому, но чаще всего новаторами он преуменьшается. Они уверены в том, что фантастические свойства продукта вмиг уничтожат любые сомнения. Легко увольнять вещи, которые выполняют работу лишь функционально. Куда тяжелее, когда дело касается эмоциональных и социальных аспектов. Какое бы недовольство мы ни высказывали касательно нынешней ситуации, каким бы заманчивым ни был новый продукт, если побуждающие силы не перевешивают силы препятствующие, мы даже задумываться не станем о найме чего-то нового.

Изменение к лучшему, нужное клиентам, должно рассматриваться и осмысливаться в контексте. Не могу представить четко сформулированную работу, в которой бы эмоциональные и социальные аспекты – равно как и побуждающие и противостоящие силы – не играли бы важной роли. Потребители не горят желанием увольнять продукты, пока не будут уверены, что получат нечто лучшее, даже если они увольняют далеко не идеальное решение. Это верно и в B2B-сфере, где, как считается, ограничения процесса закупок оставляют мало возможностей для социальных и эмоциональных факторов, а также беспокойства и привычек настоящего. Но подумайте о директоре завода, принимающем решения о покупке деталей или материалов. Ему необходимо иметь в наличии все материалы в нужный момент. Связанные с этим тревоги выльются в бессонные ночи и даже опасения за свою карьеру. Или представьте неопытного менеджера проектов, которому поручили вести стороннюю консалтинговую фирму. Ему хочется предстать в лучшем свете перед коллегами и руководителями. Он жаждет управлять проектом, укладываясь в бюджет, соблюдая сроки и налаживая с консалтинговой фирмой прочные отношения, что позволит разрешать любые проблемы.

Одна компания – Mercer – приняла все это близко к сердцу. Мой соавтор Дэвид Данкан сотрудничал с ней, когда та задумала создать новые структуры для стимулирования роста. Когда в 2013 году Жак Гуле занял в Mercer должность президента международного отделения пенсионных программ, будущее компании казалось весьма туманным. Многие десятилетия Mercer, международная консалтинговая фирма в сфере работы с персоналом и финансовых услуг, помогала компаниям-клиентам составлять пенсионные программы для своих сотрудников, и данное направление составляло значительную часть бизнеса. Но учитывая, что все больше клиентов переходило от пенсионных программ с фиксированными выплатами (при которых Mercer гарантировала пенсию сотрудникам, отвечающим определенным требованиям) к программам, в рамках которых сотрудники производят большую часть инвестиций по своему собственному пенсионному плану, в частности 401 (k), главный источник прибыли Mercer в этом направлении постепенно истощался. Компании пришлось внедрять инновации – и делать это быстро, – в противном случае ее ждали бы сомнительные перспективы.

Уже одни только новые вопросы касательно работы клиентов открыли перед компанией целый ряд важных и невиданных ранее подходов к использованию инноваций. В частности, Mercer осознала, что в прошлом слишком узко определяла услуги для корпоративных клиентов: профессиональные рекомендации 30 000 корпоративных клиентов, которые предлагали пенсионные планы своим сотрудникам. Такая узкая специализация дала Mercer возможность выстроить крупный бизнес в сфере пенсионных программ. Но вряд ли помогла бы ей расти сейчас.

На какую работу клиенты действительно нанимали Mercer? Выполняли ли пенсионные программы полный спектр работ клиентов? Руководители подразделений корпоративных финансов или отдела по работе с персоналом вроде бы были сосредоточены на подборе плана, предлагающего сотрудникам пенсионное пособие. Но их работа не сводилась только к этому. Какие препятствия стояли на их пути?

Команда Гуле распознала возможность инновации в стремлении многих организаций перейти от традиционного пенсионного плана с фиксированными выплатами к плану, предполагающему индивидуальные отчисления сотрудников, – или вообще избавиться от пенсионного плана, продав его страховой компании. Руководство таким масштабным переходом – эффективное и с широким диапазоном привлекательных новых инвестиционных возможностей и преимуществ для сотрудников – могло оказаться непосильной задачей для отдела по работе с персоналом или финансового отдела. Эти специалисты хотели производить впечатление дотошных, внимательных и способных справиться с надлежащей степенью риска, но при этом достаточно компетентных, чтобы давать рекомендации. И какие бы шаги они ни предприняли, им не хотелось отражать бесконечную череду жалоб и нападок.