Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [32]

Данн и его команда к тому моменту уже изучали теорию работ для придания ускорения своей инновации, но этот визит в качестве пациента наглядно продемонстрировал важность понимания сложной работы со всеми ее функциональными, эмоциональными и социальными аспектами. Каким бы навороченным ни было программное обеспечение, оно не давало полной картины.

Личный опыт Данна в качестве пациента помог ему осознать недостатки общего инновационного процесса, действующего в Intermountain. С самого начала Intermountain переложила на специализированное программное обеспечение практически все функции в больнице, от заказа врачами анализов и последующих процедур для пациентов до составления графика работы и распределения по кабинетам. Нередко программное обеспечение, поясняет Данн, разрабатывалось после того, как врачи собирались в конференц-зале и опрашивались на предмет того, что бы они хотели иметь. Аналитики записывали все просьбы и передавали их инженерам, которые, в свою очередь, разрабатывали решение, отвечающее описанию врачей. Основное предположение, по словам Данна, состояло в том, что «врач всегда прав или в состоянии объяснить свои действия достаточно подробно, чтобы выполнить "работу", в помощи с которой он нуждается». Поэтому каким программное обеспечение, по их словам, должно быть, таким инженеры его и делали.

Но почему-то слова врачей не всегда соответствовали тому, что они в действительности хотели. И они упускали целевого клиента – пациента. Слишком часто проекты, требующие масштабных обновлений или исправлений, откладывались или вообще отменялись. «Мы долго руководствовались творческим подходом, – говорит Данн. – Но все равно ничего особо не выходило. Я осознал, что мы анализируем людей. Мы могли многое рассказать об их поведении – что происходит сперва, что потом и так далее. Но мы не анализировали работу».

С тех пор команда Intermountain внедрила систему, ориентированную на работы (известную в самой компании как «дизайн для людей»), которая предусматривает изучение не только функциональных, но и эмоциональных и социальных компонентов работы, предваряющее разработку самой инновации. «Мы пришли к выводу, что люди должны иметь более широкий взгляд. Считается, что "пользовательский опыт" сводится к красивому монитору и кнопкам, находящимся на нужных местах. Но все это не имеет ничего общего с опытом применения программного обеспечения в реальном мире, где им пользуются врачи. Нельзя выдвигать требования к дизайну в конференц-зале. Нужно выйти в настоящий мир и пожить там».

Многие компании совершают одну и ту же ошибку: они спрашивают покупателей, как им улучшить имеющееся предложение, сделав его привлекательнее. Быстрее? Ярче? Дешевле? Если вы исходите из того, что нужно лишь поменять уже созданный продукт, или руководствуетесь общими определениями категорий, традиционными для вашей сферы, вы, вполне вероятно, уже упустили возможность распознать истинную работу потребителей.

На собственном горьком опыте это усвоила Procter & Gamble (P&G), которая впервые вывела на рынок Китая одноразовые подгузники, нисколько не сомневаясь в колоссальном успехе. P&G знала, как производить и продавать подгузники западным потребителям, а в Китае насчитывались миллионы младенцев. По местным обычаям они вообще не носили подгузники. Чем не рынок, изобилующий потенциальными покупателями?

«Мы посчитали, что за счет недорогого производства в развивающихся странах мы сможем значительно расширить рынок», – вспоминает Дэвид Гуле, не одно десятилетие проработавший во всемирно известном отделе исследований и разработок компании P&G. Основная масса усилий, говорит Гуле, была направлена на то, чтобы произвести «функциональное удерживающее приспособление» для детей стоимостью всего десять центов, окрещенное «десятицентовый подгузник». Расчет был на то, что китайские родители за доступную цену будут покупать подгузники, более низкие по качеству по сравнению с европейскими или американскими.

Но, к удивлению P&G, удешевленные подгузники почему-то с полок не разметались. Осознав, что они пытаются вывести продукт на рынок, который в принципе не видит надобности в традиционных подгузниках, Гуле твердо вознамерился разобраться, в чем же они промахнулись. Для начала он принялся выяснять, как потребители на развивающемся рынке воспринимали функциональные свойства подгузников, которые всегда были предметом гордости компании и примером высочайшего качества. Слишком жесткие? Слишком тонкие? Слишком дорогие? Найти ответ было нелегко. Не владея языком развивающихся стран, где компания проводила исследования, Гуле сидел в задней комнате, наблюдая за фокусной группой и полагаясь на переводчика. В то время как координатор проходился по стандартному перечню вопросов – какие впечатления, самый яркий момент в течение недели и так далее, – после ответа одной женщины группа оглушительно расхохоталась. Чем же была вызвана столь бурная реакция? Переводчик тоже захихикал. Самым ярким моментом для той женщины на неделе оказалась интимная близость с мужем – три раза только за одну неделю.