Я создала бизнес. Баланс между семьей и любимым делом - [53]

• Идеальная ситуация (наш случай) — когда зоны компетенции и, следовательно, ответственности партнеров не пересекаются. К примеру, я совершенно не умею настраивать таргетированную рекламу, а мой партнер — блестящий специалист в этом (и может нанять высококлассную команду на основании своих требований). И наоборот: мой партнер не выносит стресса организации крупных конференций — для меня же это своеобразный наркотик, я умею это сама и могу собрать команду. Таким образом, наши сферы влияния в работе не пересекаются, при этом благодаря высокой профессиональной компетентности мы закрываем почти весь спектр задач (и делегируем то, что оба не умеем или не хотим делать).

• В то же время партнеры должны уметь видеть картину развития проекта в целом, а не только свой кусок работы. В этом одно из отличий партнера от самого высококлассного наемного работника — видение.

• Договоренности, планы, зоны ответственности, форматы коммуникации, путь развития проекта, юридическая сторона, возможности партнеров в рамках проекта и множество других пунктов прописываются в партнерском соглашении. Этот документ важен, к нему вы будете обращаться в ситуациях конфликта и недопонимания. Идеальная ситуация — когда вы на сто лет забыли, где лежит этот документ. Но если появились основания для обсуждения — нужно, чтобы он был, иначе вы будете ходить в суд как на работу, потому что домены зарегистрированы на личную почту одного партнера, товарные знаки на ИП другого, а сообщества в соцсетях вообще на аккаунт, который уже давным-давно пропал с радаров.

• Вы оба должны давать проекту то, чего от вас ожидает партнер. Будут ли это деньги, связи, навыки, работа руками — это вы обсуждаете заранее. Но нельзя сказать: «Я думал, что ты будешь делать…» — и дальше список того, чего вы ожидали, но не проговорили, не согласовали и вообще непонятно, на основании чего себе это придумали.

• Партнеры должны быть в постоянном диалоге, сверять компасы и векторы развития себя и проекта (если не оговорено иное). Если вы договорились, что партнер вне зоны действия сети на десять дней, потому что уехал на випассану[15], — это нормально. Если партнер написал вам, что ближайшие полгода поживет на Бали и не нужно его беспокоить без крайней нужды — это не нормально.

• Никто из партнеров не должен самоутверждаться за счет другого.

• Цели, ценности, видение миссии проекта у партнеров должны совпадать. Иначе высок риск, что вы будете тянуть проект в разные стороны.

• Если один партнер будет давать проекту (силу, время, деньги, энергию), а другой нет (или будет, того хуже, тянуть из проекта), то долго такое партнерство не просуществует.

• Крайне важно уметь обсуждать все проблемы, вопросы, разногласия сразу же, как только они появились. Постоянная готовность к диалогу — одна из примет сильного руководителя (в отличие от состояния «упертый баран»).

• Партнеры должны постоянно повышать квалификацию, экспертность и свой уровень для того, чтобы проект мог расти и развиваться.

• И никогда никому из партнеров нельзя лечь почивать на лаврах с мыслью: «Я свою работу сделал, пусть теперь едет само».

Чек-лист для эффективного управления командой

1

Оставьте себе в прямом подчинении не больше девяти сотрудников.

2

Определите, кто выполняет у вас каждую из семи функций бизнеса.

3

Пропишите должностные инструкции.

4

Используйте систему управления проектами и систему для учета клиентов.

5

Оцените, хотите ли вы работать без офиса или, наоборот, снять офис.

6

Определите свою позицию в найме: кто ваш идеальный сотрудник? Какими качествами он должен обладать?

7

Как функционирует ваша компания? Как именно вы хотите, чтобы она функционировала? Как вам было бы удобнее?

8

Прокачивайте свои управленческие навыки. Научитесь выбирать сотрудников, цели которых совпадают с вашими.

ЛЮДИ ДОЛЖНЫ ВИДЕТЬ, какое место в компании они занимают, куда они могут расти и как РАЗВИВАТЬСЯ.

Дом и быт — оптимизация (Дарья Манелова)

Так сложилось, что для меня дом — это не место силы, а скорее, еще один проект, в который надо вкладывать силы и энергию. То есть очень мало по-настоящему восстанавливающих практик ждет меня дома — все они в основном связаны с внешним миром.

Когда я осознала эту свою особенность, я составила два списка. Могу сказать, что даже сейчас, спустя несколько лет после их составления, я до сих пор на них опираюсь. Все довольно просто: «Я люблю делать дома…» и «Я ненавижу делать дома…»

Список «ненавижу» был значительно длиннее. В него входило 90% работы по дому. Особую нелюбовь я питаю к мытью посуды до сих пор.

После тщательного анализа я поняла, что количество затрачиваемой на домашние дела энергии совершенно не равно пользе, которая из этого выходит. С этого момента я приняла решение делегировать самые неприятные мне дела. Слава богу, сейчас в большинстве крупных городов есть сервисы по разовой уборке (типа Qlean в Москве) и сервисы по подбору домашнего персонала — когда можно делегировать уборку постоянно приходящему человеку.

Очень часто противники привлечения помощников по дому приводят какие-то традиционные ценности и истории из разряда «а вот наши бабушки…». Так сложилось, что по образованию я историк и на меня аргументы о счастливом и гармоничном крестьянском прошлом не действуют, потому что будь это так, не случалось бы ни крестьянских бунтов, ни Пугачева, ни Разина, ни потрясающей смертности (двое-трое выживших на десять — двенадцать детей) и т. д.