Взлом стратегии - [85]
Изменения в культуре IBM шли медленнее. Но и это в конце концов произошло — путем принудительных изменений и смены кадров. Однажды в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе я беседовал с молодым прогрессивным специалистом по культурной антропологии, который подумывал о работе в бизнес-школе. Он объяснил мне различия между культурами в сфере норм сотрудничества. За обедом я спросил его, что он думает об инерции и изменениях в организациях — теме, которой я тогда занимался. Он сказал: «Единственный способ изменить нормы группы — изменить альфу. Во всех человеческих группах “правильный” способ мышления и действия определяет альфа-персона. Измените ее — и вы измените поведение». Важно отметить, что альфа — не обязательно руководитель. Это человек, которого все уважают и которому хотят подражать. Культура в IBM постепенно менялась вместе с появлением новых альфа-людей.
В 2002 г. Герстнера на его посту сменил Сэм Палмизано, и новый CEO сделал очень сильный акцент на «ценностях» компании. Он организовал ValuesJam — онлайн-дискуссию о ценностях компании. В дебатах, продолжавшихся несколько дней, участвовали 320 000 сотрудников IBM. Кроме очевидной хвалы инновациям, стало ясно, что IBM будет делать приоритетом успех клиентов. Это оказалось серьезным изменением в развитии компании, ориентированной ранее на продукт.
В 2021 г. IBM была крупным игроком в индустрии обработки информации. И все же, несмотря на обновление, она еще не восстановила лидерство. Бизнес ее программного обеспечения рос медленнее, чем предприятие в целом и рынок SaaS (ПО как услуга), и IBM уступила часть рынка услуг IT-аутсорсинга Accenture и Infosys.
Реформы Герстнера спасли IBM, а выдвижение клиентов на первое место помогло изменить старый метод работы, ориентированный на продукт. Однако он и Палмизано ориентировались на успех для крупных корпоративных клиентов, поэтому IBM медленнее других осваивала прорву новых, более мелких клиентов, которым предоставляли доступ в интернет и облачные технологии. Но IT-отделы ее крупных клиентов не спешат переводить операции в облако, поэтому IBM играет третью скрипку в облачном пространстве — после Microsoft и Amazon. У нее классическая стратегическая задача. Диапазон ее умений в сочетании с «подключенностью» ко многим крупным корпорациям и организациям обеспечивает беспрецедентную ресурсную позицию. Но эти клиенты не относятся к числу самых проворных и тех, кто раздвигает границы информационных технологий.
Успех ведет к изобилию, а оно — к расслаблению. Снижение бдительности дает возможность старым структурам и практикам сохраняться долго после истечения срока годности. Тогда зовут новых талантливых руководителей, чтобы преобразовать и обновить компанию, установить новые системы и управленческую логику. Затем через некоторое время все снова меняется, и проблемами становятся уже эти структуры и процессы…
Крайне сложно добиться того, чтобы крупная, успешная, прибыльная компания сосредоточивалась и на производительности, и на изменениях. И можно ли вообще?
Организация и культура — стратегические вопросы. Когда они поддерживают основную конкурентную позицию компании, они становятся источником преимущества. Когда они препятствуют эффективности, изменениям и инновациям, они становятся стратегическими проблемами. Громкие заявления о «нашем видении» и «стратегии роста», которые игнорируют гноящиеся организационные проблемы, становятся частью этих проблем. Хорошее стратегическое руководство должно разбираться с внутренними проблемами с той же энергией, какую вкладывает в достижение своих внешних целей.
Часть IV. Яркие отвлекающие факторы
Современные руководители компаний и агентств соблазняются множеством отвлекающих факторов. Им говорят, что у компании должна быть миссия, из которой должны вытекать все остальные решения. Они начинают работу над стратегией с попытки объяснить свои цели, полагая, что ее можно вывести из целей. Как и многие влиятельные лидеры и ораторы, они порой путают стратегию с управлением. Эти два понятия связаны, но это не одно и то же. Мы можем сочувствовать тому, что они отвлекаются на 90-дневную погоню за квартальной прибылью, планы и результаты, но не надо позволять им думать, что стратегия преследует краткосрочные результаты.
Глава 14. Не начинайте с целей
Принято считать, что стратегии — это планы достижения определенных целей. Но кто определяет цели и как? Когда лидер ставит цель, это на самом деле решение о том, что важно, и о том, как будут распределяться ресурсы и энергия.
Однако цель, поставленная наобум, без анализа или понимания критической проблемы либо возможности, ничем не подкреплена. Хорошая цель — это результат эффективной работы над стратегией, нацеленной на определенные действия, которые будут двигать организацию вперед. Чтобы избежать путаницы, лучше называть это целью-задачей, чтобы отличить ее от неподкрепленной цели. Неподкрепленные цели (например, достижение определенной прибыли в течение следующего года) — это корпоративное управление в стиле Дилберта[144], ведь они не связаны с реальной ситуацией.
Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой. На русском языке публикуется впервые.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.