Взлом стратегии - [83]
В-третьих, матрица настолько распределила ответственность, что не существовало человека, отвечающего за создание нового сенсорного телефона, — по крайней мере, никого с полномочиями и бюджетом, необходимыми для выполнения такой задачи. Как только компания быстро разрослась, проектирование стало рутиной и менеджеры погрузились в достижение финансовых целей и сроков выхода на рынок. Те, кто обладал техническими знаниями, не имели полномочий отказаться от Symbian и разработать более удачную операционную систему, как это сделала Google с Android.
В-четвертых, стиль руководства был очень агрессивным в области отношений между людьми. Исследователи, опросившие 76 менеджеров Nokia, обнаружили, что менеджеров среднего звена и инженеров угрозами заставляли выдавать оптимистичные обещания, заведомо ложные. Один топ-менеджер признал, что, в отличие от конкурента Apple, у топ-менеджмента «не было настоящей компетентности в области ПО». Другие менеджеры сообщали, что руководители давали указания, но не хотели слышать плохих новостей. Цели наверху ставились без оглядки на осуществимость. Тех, кто сомневался в достижимости целей, отодвигали в сторону и в итоге увольняли. Топ-менеджеры, казалось, считали, что давление заставит все заработать. Некоторые подчеркивали, что Оллила, занимавший пост председателя с 1992 по 2006 гг., был «чрезвычайно темпераментным» и кричал на людей «во все горло»[137].
Хорошая новость заключается в том, что организационные вопросы, подобные тем, с которыми столкнулись Nokia и General Motors, можно успешно решать, используя принципы стратегии решения проблем с помощью ключа: диагностику, сведение к ключу, концепции деятельности и согласованные действия. Во многих новых интернет-компаниях, основанных на цифровых технологиях, изменения могут происходить быстро, поскольку у них нет заводов, недвижимости, профсоюзов и огромных управленческих структур, которые имеются у традиционных компаний. Это несколько ускоряет перемены, хотя и не делает их менее болезненными для тех, кто отодвинут в сторону или уволен.
Однако для многих организаций реальные перемены недосягаемы. Образованные менеджеры с благими намерениями стоят во главе сложных организаций, созданных несколько поколений назад талантливыми предпринимателями и превратившихся с тех пор в настоящие лабиринты. Многие имеют ограниченное представление о технологиях или процессах, за которыми присматривают. Когда методы управления заключаются в изучении отчетов об операционной деятельности, можно создать разве что «стратегии», которые сводятся к простым требованиям улучшать показатели.
На принципиальные изменения в традиционных компаниях могут уйти годы. Когда я работал в институте INSEAD во Франции, я какое-то время возглавлял Инициативу корпоративного обновления. Мы подробно отследили около десятка «преобразований», когда довольно крупные компании взялись за фундаментальные изменения в структуре и функциях. В среднем обновление занимало более пяти лет. И когда вы смотрели на фотографии руководителей до и после этого процесса, большинство имен и лиц были уже другими. Преобразования влекли смену руководства.
Существует множество книг, где рассказано об организационных изменениях. Здесь я подчеркну некоторые аспекты, которые считаю важными.
Высшее руководство должно понимать, что перемены связаны не только со словами, но и с дискомфортом и явной болью из-за ухода от традиций. Тех, кто не может браться за такое дело, нельзя включать в команду. В компании любого размера основная команда на самом верху состоит из 5–8 человек. Они управляют группой из 20–40 менеджеров, которые руководят процессом изменений. Без этих групп, которые возглавляют процесс интеллектуально и ежедневно его контролируют, не будет ничего, кроме лозунгов на стене.
Перед серьезными переменами сложные организации придется упростить. Первый шаг — отсеять ненужные виды деятельности, передать их на аутсорсинг, отдать субподрядчикам или избавиться от них. Далее удалить лишние слои, фильтрующие информацию без добавления ценности. Затем разбить крупные подразделения на более мелкие. Это подрывает политическое «баронство» и снижает комфорт в компаниях, которые убыточны и субсидируются более крупными. Это, в свою очередь, дает возможность «прополоть» еще больше подразделений. Дальнейшего упрощения можно достичь за счет сокращения диверсификации и количества производимых продуктов и обслуживаемых рыночных ниш.
После упрощения легче увидеть и понять основные операции бизнеса. Именно тогда и возможно реальное обновление. Самый распространенный подход — объединение менеджеров среднего звена в команды, каждая из которых занимается решением конкретной проблемы; обычно это не организационные, а рабочие вопросы, которые потребуют от команд поиска и политических, и организационных мер. Команды, которые смогут хорошо выполнить эту работу, станут ядром нового поколения лидеров.
Обновление в IBM
Основанная в 1911 г. компания IBM добилась огромных успехов в создании табуляторов, а затем и вычислительных устройств благодаря таланту ведущих инженеров и способности производить сложное оборудование. К 1963 г. стало ясно, что затраты на создание ПО для многочисленных моделей компании уже равны стоимости самой техники. Нужно было создать единую операционную систему для множества продуктов. Решение — перепроектировать всю линейку машин, чтобы они оказались совместимыми с ПО. Новая линейка — семейство System/360 — должна была использовать совместимые наборы инструкций. Эти перемены стали одной из величайших попыток трансформации той эпохи и поставили компанию на грань банкротства.
Существуют тысячи книг по стратегии. Мы выбрали эту, поскольку она стоит вашего времени. Ее автор участвовал в разработке стратегий десятков компаний. Он – практик и знает, чем хорошая стратегия отличается от плохой. На русском языке публикуется впервые.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.