Взлом стратегии - [84]

В 1967 г. я описывал пример IBM и встретился с президентом компании Томасом Лирсоном, одним из сторонников проекта S/360. Он сказал мне: «Мы знали, что ставим компанию на кон». Требовался набор совместимых машин, чтобы клиенты могли устанавливать обновления, не покупая новое ПО. Идеи о том, как этого добиться, различались радикально. Инженеры, занимавшиеся коммерческими машинами, имели совсем не такое представление о совместимости, как инженеры, создававшие высокопроизводительные научные компьютеры. «По сути, я натравливал их друг на друга на ринге с очень опытными арбитрами», — заметил Лирсон. В процессе возникла идея добавления микрокода к машинам, чтобы они могли работать с новым ПО, но при этом были совместимы со старым.

В 1964 г. компания анонсировала и продемонстрировала линейку из 6 новых компьютеров и 44 периферийных устройств. В следующем месяце появились заказы примерно на 100 000 новых систем. Темпы роста IBM ускорились. Параллельно рос персонал штаб-квартиры. В 1972 г. Лирсон, теперь уже CEO, жаловался: «Один из наших ведущих менеджеров недавно сказал мне, что ни одна важная тема не может появиться в его офисе, если при этом не созвано собрание на 30 человек». Через 9 лет CEO Джон Опель жаловался, что «рост бюрократии влияет на эффективность нашего бизнеса». Одно исследование обнаружило, что группе разработчиков пришлось ждать 8 недель и получить 31 подпись, чтобы купить какой-то небольшой аппарат, необходимый для работы над важной бизнес-задачей[138].

Одним из намеков на проблемы стал способ разработки IBM PC в 1980 г. Дон Эстридж, возглавлявший создание персонального компьютера, усвоил уроки устаревшей разработки ПО в предыдущем неудачном проекте. Для мини-компьютера, названного System 1, требовалась операционная система. Буквально тысячи программистов сначала трудились над написанием подробных спецификаций, а затем медленно работали над кодом[139]. Именно поэтому, когда позже ему поручили создать небольшой персональный компьютер, он отправился за операционной системой из IBM к Биллу Гейтсу.

К началу 1990-х трое исследователей сообщали, что компания сильно зависела от «армии сотрудников» и решения принимались медленно[140]. Подразделения представляли собой могущественные кланы, а несогласие одного из них могло убить всю идею. Прибыли уменьшались, и нисходящая спираль казалась неостановимой. Уолл-стрит советовала разделить «монстра» на части и продать их либо как независимые компании, либо другим представителям мира информационных технологий.

В начале 1993 г. IBM назначила новым CEO Лу Герстнера. До того как стать руководителем IBM, он был консультантом McKinsey, работал в American Express и являлся руководителем RJR Nabisco. Изменения, которые он произвел в IBM за следующие три года, — один из классических случаев трансформации организации.

Ключевая идея Герстнера — то, что ни одна другая компания не обладала таким широким спектром технологий и масштабным доступом к клиентам, как IBM. Однако разделение ее структуры на производственную и географическую сферы не позволяло использовать эти навыки и ресурсы в интересах клиентов. Кроме того, мощная собственная культура IBM сопротивлялась изменениям. В очень поучительной беседе Герстнер заметил:

Изменить культуру очень сложно, и вы не можете навязать ее. Вы имеете дело с представлениями людей, их обязательствами, и это, как правило, многолетний процесс. Вы должны много говорить об этом, должны сообщить им, почему они должны вести себя иначе, связать все со стратегией учреждения, с их личной выгодой. И мы сделали это примерно за четыре или пять лет[141].

В сфере культуры Герстнер потратил много времени и энергии на то, чтобы зафиксировать и распространить свое мнение, что компания должна действовать как единое целое: появился слоган One IBM («Единая IBM»). Однако в культуре доминировал принцип несогласия — официальная система, в которой любой серьезный управленец мог наложить вето на какую-то важную деятельность. Герстнер писал: «Я часто сам натыкался на эту уникальную смесь окостенелости и враждебности. Я заметил, что моя просьба что-то сделать не обязательно даст результат. Когда я обнаруживал это спустя дни или недели, то спрашивал, в чем причина. И слышал в ответ: “Это было похоже на мягкую просьбу”. Или: “Я с вами не согласен”»[142].

С самого начала Герстнер обратился к сравнительному анализу. Он обнаружил, что цены на оборудование IBM слишком высоки, а ее издержки в 4 раза превышают уровень конкурентов. Он снизил цены на мейнфреймы (крупные универсальные машины), а затем должен был найти способ сократить расходы примерно на 7 млрд долларов. В 1993 г. было уволено 75 000 человек. Многие предприятия продали или закрыли — процесс «прополки».

Самым показательным для ведущей IT-компании были 128 директоров по информационным технологиям, которые руководили 125 различными центрами обработки данных по всему миру. Сокращение IT-отделов и центров обработки данных до трех позволило сэкономить не менее 2 млрд долларов[143].

Что касается стимулирования перемен, то самым новаторским подходом Герстнера стало создание исполнительного комитета корпорации: 10 членов плюс он сам. Каждому члену комитета дали полную исполнительную власть над конкретной программой изменений: закупками, продажами, IT, разработкой продуктов, производством и т. д. И занимались все они исключительно переменами. Как наместники в старом мире монархов, они имели право нанимать, увольнять, перераспределять и реорганизовывать — лишь бы модернизировать компанию.