Взлом стратегии - [103]
Еще в 2012 г. миссия Facebook>◊ была такой: «Сделать мир более открытым и взаимосвязанным». Сегодня это «Дать людям возможность построить сообщество и сблизить мир». Sony заявляет, что ее миссия — «Быть компанией, которая вдохновляет и удовлетворяет ваше любопытство». Как и в случае с Facebook>◊, заявление о миссии Sony свидетельствует об аристократическом отсутствии интереса к грязному бизнесу по зарабатыванию денег. Ни то ни другое не выглядит полезным для стратегического реагирования на COVID-19 или усиление контроля со стороны правительства за действиями, препятствующими конкуренции.
Многие компании просто утверждают, что их миссия — максимизировать акционерную стоимость. Например, Dean Foods была национальной агломерацией местных производителей молочных продуктов. В 2018 г. ее миссия звучала так: «Основная цель компании — максимизировать долгосрочную акционерную стоимость, соблюдая при этом законы территорий, где она работает, и всегда придерживаясь самых высоких этических стандартов». Это не сработало. Через год цена акций компании упала до нуля в результате банкротства.
Как громко звучащие заявления о глобальных целях, так и заявления о прибыли бесполезны для стратегии решения проблем, которая предлагается в этой книге. Если вы согласны, что стратегия — это форма решения проблем, некое путешествие и ответ на вызовы, заявления о миссии бесполезны в работе над стратегией. Они — пустая трата времени и усилий.
Чтобы вести бизнес, вам не нужны заявления о видении или миссии. Вы определяете и создаете свою реальную миссию, разрабатывая и реализуя свой стратегический ответ на перемены и возможности. Ваша публично выражаемая миссия — это скорее реклама и социальные сигналы, чем руководство; со сменой моды и лидера она изменится.
Мой совет: придерживайтесь какого-нибудь девиза. Это максима или изречение, которое вызывает эмоции и чувство приверженности.
В таблице [130] [178]
С 1970-х большинство компаний переняли язык стратегического планирования. В областях, где жизненный цикл продукта или производства растягивается на многие годы или десятилетия, стратегические планы могут иметь и смысл, и ценность. Военные подрядчики, горнодобывающие, нефтяные и многие энергетические компании имеют концепции развития в соответствии с прогнозами на ближайшие годы.
Однако многим стратегическое планирование принесло разочарование. Большинство управленцев говорят, что в их организации существует такой процесс. При этом большинство недовольны как самим процессом, так и его результатами. Опрос, проведенный компанией McKinsey в 2006 г., показал, что стратегическое планирование удовлетворяет менее половины из 800 опрошенных руководителей. В 2014 г. партнер из Bain & Company Джеймс Аллен отметил: «На недавних встречах с CEO нескольких крупных мировых компаний… мне стало ясно, что многим руководителям корпораций надоели их процессы стратегического планирования. По общему мнению, 97% этих усилий остаются пустой тратой времени и отнимают у организации необходимую энергию»[179].
Общая жалоба заключается в том, что планы не работают. В 2009 г. я разговаривал с CEO Mattel Робертом Эккертом. Я спросил его о стратегии компании. Улыбнувшись, он сказал: «Мы отлично справляемся со стратегическим планированием. Проблема в реализации». Претензия Эккерта широко распространена. Она выражает неизбежный факт, что планы не способны предсказать конкурентных результатов. Или, как ярко выразился Майк Тайсон, «у каждого есть план, пока он не получит в зубы».
Серьезная проблема для большинства предприятий заключается в том, что их упражнения по так называемому стратегическому планированию не приводят к разработке стратегий. Они скорее пытаются предсказать и контролировать финансовые результаты. Проще говоря, занимаются какой-то формой определения бюджета. Они не решают критических проблем. Процесс может касаться более широких вопросов, но быстро сходится к финансовым целям, а за этим следует распределение бюджета.
Чтобы проиллюстрировать, как работают, увы, слишком многие упражнения по стратегическому планированию в бизнесе, рассмотрим случай Royalfield. Это компания из списка Fortune 500, и 25 ее руководителей собрались в зале отеля. Первый докладчик — финансовый директор, который драматизирует свой финансовый отчет, используя образы из фильма «Тор» компании Marvel. Второй выступающий — CEO, который с помощью нескольких слайдов в PowerPoint представляет то, что он называет «стратегическим обязательством» и «картой оценок успеха». Он напоминает группе, что «стратегическое обязательство» выросло из ключевого приобретения, сделанного тремя годами ранее, и определило недавно увеличившиеся масштабы бизнеса. Оно включает описание обслуживаемого рынка и указание, что продукты компании «предоставляют клиентам наиболее эффективные решения для их потребностей». Там есть также цель «обеспечить высокий уровень обслуживания» для своих продуктов.
SSC — «Карта оценок успеха» для всей Royalfield — сообщает о 15-процентном ежегодном росте доходов с 15-процентной рентабельностью капитала. Эти цели чуть выше свежих финансовых показателей. Затем он показывает (установленные) карты SSC для каждого из четырех подразделений. Все они согласовали цели по росту продаж, норме прибыли, рентабельности инвестиций и доле рынка. Он заканчивает словами 19-летней Кэти Ледеки, которая выиграла пять золотых олимпийских медалей в плавании: «Ставьте цели, которые кажутся сейчас невозможными. Вы будете работать над ними ежедневно, и все станет возможным»
