Семь рабочих мест в цехе сборки фюзеляжа и шесть — в цехе окончательной сборки, и к концу 2013 г. вы будете выпускать по одному самолету в 10 дней? Но если одно из рабочих мест в цехе окончательной сборки, например, не успевает уложиться в такт, идет сбой по всему конвейеру..
Сейчас, в принципе, цех в такт 15 дней укладывается. Если же работа на каком- то производственном участке по тем или иным причинам не закончена в срок, то специальная комиссия принимает решение, что делать дальше. Если это мелочь — скажем, рабочий не успел докрутить гайку и ему нужно еще полдня — хорошо, заканчивай. Но если вопрос связан с дефицитом комплектующих, и понятно, что сегодня проблема в любом случае не разрешится, то, конечно, нет никакого смысла всю линию держать. В таком случае подписывается пакет документов, где комиссия подтверждает, что приняла решение переставить самолет в незавершенное производство по такой-то причине с условием того, что эта причина будет исключена до такого-то числа и самолет вернется на производственный участок.
Но вынести самолет в незавершенное производство в конвейерной сборке — это самое страшное, что только можно себе представить. В 2012 г. мы не выдерживали заявленный такт в 15 дней, вынуждены были по определенным причинам принимать решения о приостановке конвейера. В итоге годовой план по выпуску самолетов выполнить не удалось. С начала этого года у нас уже произошло два такта. Пока выдерживаем заявленный ритм (с учетом праздничных и выходных дней в январе-феврале было всего 37 рабочих дней — прим. ред.).
Чтобы, согласно планам, выпускать 60 самолетов в год, вы должны выйти на такт примерно в 5 дней, т. е. ускориться в три раза. Как такое возможно только лишь за счет увеличения производительности труда?
В 2014 г. планируем произвести до 40 самолетов, но при этом будут достигнуты темпы производства, позволяющие делать 60 самолетов в год. Это вполне реалистичная задача. Самое сложное было с такта 30 дней перейти на 15 дней, а дальше методы и механизмы уже понятны. Эту задачу мы будем выполнять за счет внедрения самых разных мероприятий — конструктивных, технологических, в т. ч. и повышения производительности труда. Не рассматривайте повышение производительности труда исключительно как необходимость рабочему в три раза быстрее крутить гайку ключом. Естественно, нет. Ту же гайку можно крутить обычным ключом, а можно использовать автоматический гайковерт, да еще и с триммером, с фиксацией по Wi-Fi на сервере параметров затяжки и автоматической выдачей рапорта в качестве подтверждающего документа. Повышать производительность будем и за счет инструментов, это однозначно, но будет ли это инструментарий в таком виде, как я сказал, пока говорить рано: рассматриваются разные варианты. Здесь всегда существует вопрос баланса между экономикой и производством, потому что всегда нужно держать в голове: мы занимаемся бизнесом, наша цель — это получение прибыли, а не просто продажа самолетов. Инструмент может быть прекрасным, но если он слишком дорогой, то цели получения прибыли мы с ним можем и не достигнуть.
Как сейчас идет работа с поставщиками? Есть ли срывы?
Разделю поставщиков на три части. У нас есть поставщики агрегатов, из которых собирается планер самолета, — это КнААЗ, НАЗ и ВАСО. Вторая часть — это двигателисты. И третья — поставщики бортовых систем.
По поставщикам составных частей планера. Они, так же как и мы, находятся в стадии развития и выхода на максимальные производственные мощности. Да, естественно, проблемы есть, но они решаются. Мы всегда находим общий язык, «антагонизма» у нас нет, можем выйти на приемлемое для всех сторон решение. Главное, я не вижу проблем, которые заводили бы нас в тупик. Таких проблем нет.
Двигателисты. Да, в 2012 г. были задержки: можно было видеть готовые самолеты, которые стояли, дожидаясь двигателей. Но приняты серьезные меры, и сегодня на сборке проблем с поставками двигателей нет. Я знаю планы двигателистов, наши планы совпадают, мы регулярно встречаемся. Думаю, все тут будет хорошо.
Что касается остальных поставщиков, то ситуация другая. Не секрет, что программа SSJ100 задерживается: сроки, заявленные 10 лет назад, мы по разным причинам не смогли выполнить. Но поставщики бортовых систем готовы и, я бы даже сказал, кое-где нас опережают в этапах развития мощностей. Поэтому каких-то острых дефицитных вопросов по поставкам бортовых систем я сейчас не вижу.
Т. е. срыва темпов наращивания производства из-за поставщиков быть не должно?
Стараемся предпосылки для таких проблем выявлять на ранних стадиях и предпринимаем все необходимые действия, чтобы компенсировать эти моменты. Естественно, без проблем ни на одном производстве не бывает. Но можно закрывать глаза и надеяться, что «пронесет», а можно заранее чувствовать, что проблема может наступить, и предпринимать шаги, чтобы нивелировать возможный вред от нее. В ГСС исповедуют второй путь.
Кто работает сейчас на производстве? Какие меры принимаются по мотивации повышения производительности труда?
Люди у нас замечательные. Коллектив молодой, амбициозно настроенный на победу. Средний возраст у нас 34 года, среди руководителей — 36 лет. Средняя заработная плата — 36,2 тыс. руб., это средняя по региону зарплата. Но хочу отметить, мы стараемся, чтобы эти деньги наши сотрудники не просто получали, а именно зарабатывали. У нас много направлений развития мотивационной составляющей производства. Сейчас 65 % наших сотрудников (и 100 % тех, кто работает на производстве) работает по мотивационной схеме, где примерно половина структуры зарплаты — постоянная часть, а половина — премиальная. И у таких сотрудников средняя зарплата выше, чем у остальных.
