Вверх! Практический подход к карьерному росту - [2]
Глава 1
«Моя слабость – шоколад»: интервью при приеме на работу
– Киса, я давно хотел вас спросить как художник художника – вы рисовать умеете?
И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
Второго февраля 2006 года сурок Фил не увидел своей тени, пообещав нам, в соответствии с американской приметой, еще шесть недель зимы. К тому времени я лишь несколько недель как встала на горные лыжи и проводила все выходные на склонах, так что на радостях была готова послать Филу в подарок маску и темные очки. В тот день, приехав в терминал Дельты в аэропорту Джона Кеннеди для прохождения интервью на свою первую директорскую позицию, я, как герой фильма «День сурка», переживала дежавю: уже третий человек спрашивал меня, чей я эскорт.
Как во всякой крупной компании, в IBM существует своя внутренняя сетка званий. Именно положением в ней определяется возможность занять те или иные должности. И именно звание, а не количество людей или отделов в подчинении, определяет серьезность решений, которые человеку доверяют, размер его финансовой подписи, степень ответственности и возможность представлять компанию в разных ситуациях. Несколько верхних уровней выделены в так называемый ранг экзекьютив и представляют своего рода «офицерский состав». Я ждала перехода в эту группу несколько лет. Повышений было мало: в годы, наступившие после интернет-бума, список потенциальных лидеров явно превышал количество свободных позиций. То, что новый вице-президент, возглавившая подразделение, вдруг порекомендовала меня П., явилось настоящим прорывом, разрешавшим целый круг проблем. Поэтому с интервью в аэропорту Кеннеди я связывала большие надежды. У первого барьера охраны меня спросили, чей я эскорт. Очень недовольная дама три раза перевернула мои права, повертела талон, видимо, искала, где написано слово «шпион», но пропустила. Тот же вопрос мне задали и у металлоискателей. Оказалось, что встречи в зоне бизнес-класса назначают редко, а безрейсовыми талонами в основном пользуются для встречи VIP’ов.
Первый вопрос, которым меня ошарашил П., как только меня проводили к нему в переговорную и представили, был несколько необычным. Хотя и очень важным: П. всегда любил сразу переходить к сути дела: – Так что для вас важно в жизни?
Собственно, больше он ни о чем и не спросил – видимо, ответ его вполне устроил. В дальнейшем я узнала, что П. детально проверял рекомендации своего ведущего кандидата еще до интервью. Мы беседовали почти два часа о тех изменениях, которые он собирается внести в стратегию дивизиона, и о том, чем я могу в этом помочь. Зима в 2006 году продлилась почти до моего объявления на новой позиции в конце марта, как и предсказал сурок Фил.
В то время как выбор сотрудников на работы, связанные с повышением внутри компании, часто основан на рекомендациях и личной истории, при переходе на новое место, как правило, приходится проходить интервью. Для людей, ориентированных на карьеру в области управления, с ним связано два аспекта. Как лучше построить стратегию прохождения интервью и как, став начальником, наиболее эффективно отбирать кандидатов? На самом деле нет лучше способа научиться хорошо проходить интервью, чем понять мотивы действий и причины вопросов интервьюера. Потому что за простыми вопросами может стоять серьезная попытка разобраться в ваших предпочтениях и пристрастиях и сделать на их основе выводы о том, подходите ли вы на данное место, впишетесь ли вы в команду. Поэтому я начну рассказ об интервью именно с позиции интервьюирующей стороны, так сказать, с описания «внутренней кухни». Поняв ее, вы сможете строить свою стратегию ответов более эффективно. А во второй части этой главы мы поговорим о некоторых особенностях интервью уже с точки зрения поступающего на работу, что следует и не следует говорить, какие шаги предпринимать после собеседования и как поступить, если в конечном счете выбрали не вас.
Рекомендации надежнее интервью
Для начала замечу, что универсальной методики подбора людей нет: она очень сильно зависит от вида заданий, уровня квалификации, профессии и множества иных факторов. Известно, что в вопросах отбора специалистов на интервью большинство руководителей считают себя проницательными выше среднего. Но в действительности статистика, с которой я познакомилась во время получения степени MBA в Колумбийском университете, свидетельствует: средняя эффективность интервью в предсказании последующей успешности кандидата – 7 %. Худшие результаты дает только графологическая экспертиза.
Как показал мой собственный опыт, один из самых надежных способов – проверка истории кандидата по рекомендациям. Однако он тоже не идеален. Во-первых, люди меняются, работают над своими прежними недостатками. Во-вторых, многое в их поведении будет зависеть от того, как сложатся отношения на новом месте, каковы требования начальника, насколько хорошо они владеют материалом или, наоборот, будут вынуждены учить его с нуля. Коллеги и предыдущие руководители, выбранные кандидатом для предоставления рекомендаций, – как правило, те, с кем у него все сложилось хорошо и гладко, а значит, они расскажут только часть истории. Более полная картина складывается, если поговорить с последними начальниками соискателя, как это делал П. в моем случае, но, к сожалению, такая возможность есть не всегда.
То, что вы держите в руках, – это не учебник по «Управлению персоналом», но прочитав, вы узнаете, как стать авторитетной персоной в любой организации, и узнаете, чего вам для этого не хватает. Это не пособие по трудоустройству, но здесь открыты многие профессиональные секреты и психологические уловки менеджеров по найму, которые помогут пройти конкурсный отбор. Это не пропаганда высокосветских манер и делового этикета, но мы поможем избежать многих казусных ситуаций и не ударить лицом в грязь. Это не свод законов менеджера, а добрые советы новичкам. Одним словом, эта книга – инструкция для молодого карьериста.
Если вы мечтаете о продвижении по службе, эта книга для вас. Если хотите понять, почему везет менее достойным, чем вы, эта книга для вас. Если вы встречаетесь с бесчестностью коллег и не знаете, как следует поступить в сложной ситуации, книга поможет и в этом.Карьера, как и жизнь в целом, – это игра, в которой выигрывает тот, кто наберет больше очков, а очки даются тем, кто способен видеть неочевидные связи между вашими действиями сейчас и успехом в будущем, понимать психологию людей и уметь не только хорошо работать, но и правильно преподносить результаты труда.Иногда, чтобы преуспеть, надо отойти в сторону и не высказывать никаких идей.
В книге приведены практические советы, как «с улицы», являясь студентом непрофильного вуза или живя в другом городе, находить нужных специалистов, отвечающих за практики и стажировки, в крупных топовых государственных учреждениях или бизнес-структурах почти в любых сферах; как правильно составлять необходимые документы для направления в такие организации; каким образом зарекомендовать себя для дальнейшего трудоустройства в них. Книга содержит ответы на актуальные вопросы, как попасть в статусную компанию, если она не сотрудничает с университетом студента? Что делать, если программа практик и стажировок в «компании мечты» официально сокращена? Как начинающему специалисту начинать взаимодействие с известной компанией-гигантом, не имея там никаких связей?В книге отражены примеры преодоления отказа в стажировках и использования его с практической пользой для студентов, способы личного знакомства с представителями известных организаций и советы по прохождению практик и стажировок молодыми специалистами за рубежом.Книга адресована учащимся старших классов и колледжей, студентам, магистрантам, бакалаврам, аспирантам, докторантам, молодым специалистам, их родителям и преподавателям.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Книга посвящена проблемам адаптации русского человека в среде современного бизнеса в России и за рубежом. На что он может опереться в своем характере? Что поможет ему изнутри? Что ему помешает? Какие качества нужно беречь и лелеять, а от каких срочно отказываться? Как работать со скандинавами, американцами, французами, итальянцами, японцами и т. д.? Книга в игровой и веселой форме, не драматизируя, отвечает на все эти вопросы.Для широкого круга читателей.
Многие пользователи Microsoft Outlook даже не подозревают об огромных возможностях этой программы в плане организации времени – времени, которого нам всем так не хватает.Своими наработками в этой области делится Глеб Архангельский – инициатор российского ТМ-движения, основатель Тайм-менеджерского сообщества, руководитель корпоративных ТМ-проектов в РАО «ЕЭС России», PricewaterhouseCoopers, «Вимм-Билль-Данн» и др., гендиректор консалтинговой компании «Организация времени», автор книги «Организация времени» (2003 г.) и бестселлера «Тайм-драйв» (2005 г.).Вы узнаете, как наиболее рационально настроить различные разделы Outlook, как наилучшим образом организовать ваши встречи, задачи, контакты, почту, как вести хронометраж выполнения различных задач, как создать пользовательские представления под свои нужды и многое-многое другое.Книгу можно рекомендовать всем категориям руководителей, их помощникам и просто занятым людям, которым необходимо эффективно распоряжаться своим временем.