Внутренний аудит и контроль финансово-хозяйственной деятельности организации - [61]

2) показатели результативности – количество замечаний аудиторов по ранее неизвестным руководителю проверяемого подразделения фактам; количество обращений заказчиков в СВА; степень удовлетворенности заказчиков; процент выполненных рекомендаций внутренних аудиторов; прямой экономический эффект от выполнения аудиторских рекомендаций.

5.2. Использование системы сбалансированных показателей

В 1970-е гг. в экономически развитых странах стали широко применять стратегическое управление бизнесом, появились разнообразные модели стратегического управления, наиболее перспективной из которых считается управленческий контроль на основе системы сбалансированных показателей. Система предполагает использование при принятии управленческих решений совокупности показателей, взаимосвязанных между собой и содержащих как качественные, так и количественные характеристики, вместо данных чисто финансового анализа.

Новая форма управленческого контроля предусматривает следующие особенности:

1) система управленческого контроля должна быть ориентирована на стратегическую перспективу;

2) перед каждым сотрудником ставятся четко сформулированные цели его работы;

3) путем обсуждения определяются будущие выгоды от формирования основы деятельности организации, развития отношений с потребителями, разработки и внедрения информационных систем;

4) высшим руководством признается, что даже самые значительные управленческие решения не всегда приводят к эффективности деятельности организации;

5) осуществляется поиск новых способов информирования руководства и других заинтересованных лиц о действительном состоянии и возможностях организации. Система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards BSC, или по-русски – ССП), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом, представляет собой объединенный в единую систему набор показателей из четырех функциональных областей управления предприятием: финансы, отношения с клиентами, обучение, внутренние бизнес-процессы. Это система управления и оценки эффективности деятельности организации, которая переводит в систему показателей миссию и общую стратегию организации.

Балансирование показателей в ССП осуществляется путем придания каждому показателю определенного веса с целью отражения их вклада в достижение стратегических целей компании, а также путем отражения всех сторон деятельности подразделений и отдельных работников. В состав ССП включаются показатели, дополняющие данные финансовых отчетов. Они помогают работникам полнее осознать смысл своей деятельности и ее связь с деятельностью всей организации. ССП позволяет выйти за пределы привычного текущего контроля стоимостных показателей, углубить понятие экономического контроля. СВА осуществляет реализацию одной из стратегических подцелей компании. Чтобы определить, правильно ли реализуется стратегия, сделать видимым вклад СВА в общий финансовый результат компании, а также оценить возможности каждого сотрудника, необходимы контрольные показатели. Поэтому для оценки эффективности работы СВА по достижению поставленной цели целесообразно использовать ССП. Она позволяет выделить в работе СВА главные направления реализации стратегии компании; оценить реальный вклад СВА в ее реализацию; осуществлять контроль затрат на деятельность СВА; измерять, кроме итоговых, опережающие показатели деятельности СВА.

Чтобы разработать ССП, на первом этапе формируется стратегическая подцель СВА и определяются ключевые факторы ее достижения. На втором этапе разрабатывается система ключевых показателей, характеризующих степень достижения поставленной перед СВА подцели, и создается стратегическая карта для СВА и ее подразделений. Поскольку большое количество показателей контролировать сложно, то выделяются наиболее значимые показатели, с помощью которых осуществляется управление в текущем периоде и оценивается деятельность СВА. Для каждого показателя определяются метод расчета и возможность получения необходимых исходных данных для его планирования и учета. На третьем этапе определяются порядок и сроки формирования системы ключевых показателей, их значения, ответственность должностных лиц за их достижение, расчет поощрений. Показатели эффективности должны быть конкретными, измеримыми, реально достижимыми, ограниченными по срокам.

На последнем этапе осуществляется внедрение ССП, которое включает адаптацию разработанной системы показателей к целям деятельности СВА, изучение показателей сотрудниками, тестирование, апробацию процедур на данных одного отчетного периода, дополнение системы при необходимости другими показателями, способными более полно оценить деятельность СВА.

При разработке системы ключевых показателей эффективности деятельности СВА необходимо руководствоваться следующими положениями:

1) показатели должны отражать краткосрочные задачи текущей деятельности, направленные на достижение стратегической цели;

2) показатели должны отражать все основные аспекты деятельности СВА;

3) количество показателей должно быть минимальным;

4) показатели и порядок их расчета должны быть понятны сотрудникам.

Система ключевых показателей должна быть увязана с системой мотивации, в которой уровень материального поощрения руководителей и сотрудников СВА определяется на основе достигнутых ими значений контрольных показателей. Если руководитель и сотрудники знают утвержденные им значения ключевых показателей, уверены в возможности их достижения и материально заинтересованы, то поставленные задачи будут выполнены и стратегическая подцель будет достигнута.