Внутренний аудит и контроль финансово-хозяйственной деятельности организации - [63]

При оценке эффективности СВК аудиторы изучают общую систему организации внутреннего контроля в аудируемом подразделении или бизнес-процессе, фактическое соблюдение действующих внутренних нормативных документов, организацию контроля за сохранностью активов, правильность организации системы бухгалтерского учета, соблюдение установленных процедур контроля, направленных на выявление и устранение искажений и ошибок. Для оценки эффективности СВК обычно применяется способ тестирования, на основании которого делается вывод о величине риска неэффективности контроля. Еще одним важным критерием оценки эффективности СВК аудиторами является взаимодействие ее отдельных компонентов. При этом учитывается взаимодополняемость контрольных механизмов, что исключает ненужные затраты времени и сил. Оценка эффективности СВК осуществляется по отдельным бизнес-процессам и структурным подразделениям.

С точки зрения аудиторов, СВК может считаться эффективной, если она, с одной стороны, своевременно предупреждает руководство о возникновении недостоверной информации, а с другой – выявляет искажения в течение ограниченного времени после их возникновения.

К основным причинам неэффективного функционирования СВК можно отнести следующие:

1) требование минимальных затрат на организацию СВК со стороны руководства;

2) недостаточный контроль за необычными операциями;

3) недопонимание нормативных документов, небрежность при их выполнении;

4) умышленное нарушение процедур СВК руководителями и сотрудниками подразделений.

В общем случае критерием эффективности СВК служит соблюдение принципов его функционирования, уже описанных ранее. Если все принципы в компании соблюдаются, то СВК может считаться эффективной при условии превышения выгод от ее применения над суммой затрат на ее организацию.

Соотнести затраты и выгоды довольно сложно, так как затраты можно выразить в денежных измерителях, а выгоды – не всегда. При этом важно ориентироваться на цели создания СВК, фокус работы СВА и ожидаемые результаты.

К основным выгодам относятся повышение степени контролируемости бизнес-процессов и деятельности структурных подразделений компании, эффективности, улучшение корпоративного управления, предотвращение и выявление фактов мошенничества, повышение кредитных рейтингов компании.

В расчет затрат на организацию СВК входят: оплата сотрудников СВА, расходы на командировки, расходы на обучение сотрудников, расходы на профессиональные услуги внешних экспертов и консультантов, прочие расходы (документационное и программное обеспечение и т. п.).

5.4. Анализ эффективности деятельности подразделений

В условиях стратегического управления бизнесом одним из критериев оценки эффективности СВК компании является повышение эффективности ее деятельности по тем параметрам, которые являются целевыми и были достигнуты в результате функционирования СВА. Информация, получаемая менеджментом по результатам внутренних аудиторских проверок в компании и ее филиальной сети, используется ими для принятия рациональных управленческих решений, что в конечном итоге должно способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности обособленных подразделений и компании в целом. Поэтому судить об эффективности работы СВА компании можно на основе анализа эффективности деятельности ее структурных подразделений. Такой анализ крупные компании могут осуществлять на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), ССП (системы сбалансированных показателей), о которых речь уже шла выше, а также в рамках внутрихозяйственного финансово-экономического анализа с использованием традиционных методов.

Деятельность любой организации как объекта управления состоит из отдельных процессов (снабжение, производство, сбыт, инвестиции). Поэтому структурные подразделения компании, осуществляющие управление этими процессами, можно считать центрами ответственности (ЦО) за их реализацию.

Перечисленным процессам соответствуют четыре основных типа таких центров:

1) центр доходов;

2) центр затрат;

3) центр прибыли;

4) центр инвестиций.

Финансовая структура компании является совокупностью взаимосвязанных и соподчиненных ЦО и не всегда совпадает с ее организационно-функциональной структурой. Несколько подразделений компании могут быть объединены в один центр финансовой ответственности (например, головное подразделение компании). В то же время, филиалы и другие обособленные подразделения компании могут объединять несколько ЦО. Например, филиал компании, выделенный на отдельный баланс, одновременно является и центром затрат, и центром закупок, и центром прибыли. Для каждого центра ответственности компания утверждает систему КПЭ, с помощью которых планируется их деятельность и оценивается ее эффективность. Тип ЦО определяет права и ответственность структурного подразделения за определенные для него финансовые показатели, с помощью которых контролируется и оценивается эффективность его деятельности. На практике это означает, что в зависимости от делегированных подразделению полномочий ему устанавливаются конкретные показатели, за выполнение которых его руководитель несет ответственность и которые являются основой оценки его деятельности. Анализ эффективности деятельности филиалов, которые имеют самостоятельный баланс, может осуществляться по таким ключевым показателям, как: