Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [11]

Без мужества не обойтись. Скажем больше. Если когда и должен проявиться ген щедрости, о котором мы говорили в предыдущей главе, так именно сейчас. В трудные времена лучшие сотрудники становятся примером для остальных. Люди думают: «Если остаются Сэм и Сара, дела не так уж и плохи, наверняка все наладится. Я тоже останусь».

Или посмотрите на это с другой стороны: лучшие сотрудники – ваша главная надежда на выживание и успех. Сделайте все, чтобы их не потерять.

Маниакально следите за главными факторами издержек, доходов и роста, руководствуясь имеющимися данными. Удержав лучших людей, можно переходить к следующему этапу ликвидации последствий удара: методичным поискам путей повышения эффективности всех сторон бизнеса.

Методично? Это не значит «медленно»! Это значит «с умом» и «целенаправленно», а главное, опираясь на огромный массив информации о рынке и потребителях, доступный бесплатно или за деньги. Некоторые называют этот новый океан фактов и показателей «большими данными». Отличный термин (хотя и неуклюжий). Для нас главное в больших данных – не возможность получить много информации: в ней можно утонуть. Главное – определить, какая информация важна для вашей организации, и перелопатить ее в поисках главных факторов издержек и роста. Прав был сэр Терри Лихи, бывший СЕО Tesco, сказав эти мудрые слова: «Важны только те данные, которые можно использовать на практике».

Именно такой анализ позволил HDS быстро решить, от каких видов бизнеса избавляться, – где компания не имела четких перспектив стать лидером рынка. Рассказывает Джо: «Эта диагностика позволила нам увидеть то, что нужно. Мы изучили все рынки, на которых работали. Есть ли там возможность получить прибыль? Чего хотят потребители, что для них важнее всего, как мы выглядим по сравнению с конкурентами?» Кроме того, анализ данных помог определить лучшие направления для инвестиций.

В результате HDS отказалась от направления пиломатериалов, сантехнического оборудования и промышленных труб, усилив фокус на обслуживание коммунальных систем и повысив инвестиции в технологическое развитие, чтобы улучшить систему логистики. Одновременно с этим, снова по результатам глубокого анализа данных, в компании была запущена программа поощрения инициатив в области совершенствования всех процессов. Например, филиал в Лос-Анджелесе по многим показателям далеко опережал остальные. Специальной группе было дано задание выяснить причины и распространить передовой опыт на все подразделения. Кроме того, всем работающим с клиентами сотрудникам HDS выдали новые iPad с загруженным приложением от Salesforce.com, позволявшим быстро получать информацию о том, каким клиентам какие продукты следует продвигать для получения наилучших результатов.

«Короче говоря, мы стали маньяками эффективности. Когда речь идет об угрозе жизни, альтернатив нет», – говорит Джо.

К счастью, с учетом прогресса в области сбора и анализа информации «маниакальность» может означать также «методичность» и «скорость».

Пересматривайте свою стратегию. Перейдем к еще одному элементу, крайне важному для восстановления HDS: пересмотру стратегии, – и посмотрим, помимо прочего, как в наше время следует интегрировать стратегию и тактику независимо от обстоятельств.

Стратегическое планирование мертво, по крайней мере в привычном для тех из нас, кому за сорок, виде. Оно никак не связано с жизнью. Серия масштабных совещаний каждые полгода, детальные презентации о «тенденциях», «ключевых компетенциях» и т. п.? Совещание за совещанием, чтобы согласовать планы со всеми «заинтересованными лицами»? Забудьте. Рынки движутся слишком быстро для следования всем этим старомодным ритуалам. И меняются слишком быстро.

Мы давно стали сторонниками более простого и гибкого подхода к определению стратегии, который называем «Пять слайдов». Весь процесс можно свести к – правильно – всего пяти слайдам. И, кстати, созданным не кем-то вроде «вице-президента по стратегии» или внешними консультантами. Это задача команды под управлением СЕО, состоящей из лучших умов организации: увлеченных, знающих, отважных и оригинально мыслящих. Людей, готовых спорить и выражать свое несогласие, представляющих различные подразделения и уровни управления. И немного параноидальных, кстати, – причем любителей не просто сценариев «что если…», а худших сценариев. В наше время выработка стратегии требует такого типа мышления, потому что с бизнесом может случиться практически все что угодно. И случается. Технологический стартап появляется через черный ход и опрокидывает отраслевого гиганта. Бездумное замечание одного из руководителей компании оскорбляет многих ее потребителей. Список можно продолжать.

Вот почему подход «Пять слайдов» такой параноидальный и сфокусированный. Цель у него одна, как и должно быть в случае выработки стратегии: сделать так, чтобы организация превзошла саму себя. Амбициозная задача!

Первый слайд содержит детальную оценку конкурентной среды. Кто ваши конкуренты? Каковы их рыночная доля, сильные и слабые стороны? Как они устроены изнутри? Чтобы подход работал, помните, пожалуйста, что не стоит воспарять в разреженные высоты чистого интеллектуального дискурса. Мы много раз с этим сталкивались – это пустая трата энергии. Нужно погрузиться в детали – как если бы вы сидели в переговорных конкурентов. Звучит сложно? Так и есть. Чтобы по-настоящему залезть в головы конкурентов, нужны точность и дисциплина. Но есть одна ошибка, которую мы встречаем постоянно: недооценка конкурентов людьми, принимающими стратегические решения, например когда пренебрежительно заявляют: «В этой компании сошли с ума, так снижая цены, – они разорятся», вместо того чтобы спросить: «Ух ты, может, это наши издержки слишком высоки?» Хуже того, прогнозируя будущее, они считают конкурентную обстановку статичной. Извините, даже не знаем, как это назвать. Такие люди безнадежны. По прогнозу они мощно двигаются вперед, а конкуренты смирно стоят на месте. Это бред. И противоядие может быть только одно: когда речь идет об анализе рынка, бойтесь. Очень сильно бойтесь.