Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [9]

И только потом, обычно много позже, приходит понимание: «А ведь эта встряска меня многому научила. Я не позволю, чтобы подобное повторилось».

В бизнесе такие удары случаются постоянно.

Крупный клиент на ежемесячной координационной встрече сообщает, что прекращает с вами работу, вываливая кучу жалоб. Новый продукт, который должен был уходить по 1000 штук в неделю, продается в количестве 500, или 250, или 10 штук. Ваш крупнейший конкурент приобретает вашего второго по величине конкурента и начинает обхаживать ваших лучших клиентов силами объединенной команды продавцов. Вы узнаете, что ваш секретный компонент успеха – маркетинговый канал у крупнейшего онлайн-партнера – будет ликвидирован через две недели. Потребитель, столкнувшись с плохим обслуживанием в одном из ваших магазинов, устраивает бурю в твиттере.

А бывают удары, похожие скорее на катастрофы: когда рынок, на котором вы работаете, рушится под напором регулирующих органов или природной стихии, или отрасль препятствует появлению новой технологии, или начинается рецессия из тех, скажем, которые бывают примерно раз в 80 лет.

Сюрприз!

Иногда да, сюрприз. В Кремниевой долине мощные и внезапные катастрофы настолько вплетены в ткань бизнеса, что для них есть даже специальная аббревиатура – КВК, что означает «кранты, все кончено». Технологические компании почти по определению притягивают к себе катастрофы.

Но порой удары действительно случаются совсем или почти совсем без предупреждения. Вспомните о компаниях, занимавшихся бизнесом в Новом Орлеане, который был сметен ураганом «Катрина» в 2005 году, или пострадавших от урагана «Сэнди» в 2012-м.

Однако такие явные катастрофы все же редки. Гораздо чаще мы пропускаем удары потому, что наши организации к ним не готовы: мы не видели, как приближается буря. Угроза со стороны конкурентов, культурные изменения, новая технология – список можно продолжать долго. Как сказал в своей лекции на конференции TED в 2014 году СЕО Google Ларри Пейдж, «главная причина неудач в бизнесе, на мой взгляд, в том, что компании просто упускают свое будущее».

Но то, почему ваша компания получила удар, не очень важно для наших целей. Что-то плохое уже произошло. В этой главе рассказывается о том, как исправлять ситуацию: как сделать так, чтобы организация как можно скорее восстановилась, а в идеале еще и продолжала работать так, чтобы вероятность следующего удара была намного ниже.

Для этого мы предлагаем вам шесть советов по восстановлению после удара, которые объясним и разберем на следующих страницах.

1. Признайте удар.

2. Держитесь за лучших.

3. Маниакально следите за главными факторами издержек, доходов и роста, руководствуясь имеющимися данными.

4. Пересматривайте свою стратегию.

5. Сверяйте с жизнью свою социальную структуру.

6. Беспокойтесь продуктивнее.

Готовы? Отлично. Нам нравится говорить об этой тактике. Она подходит всем компаниям, восстанавливающимся после удара, мы бы даже сказали – всем компаниям, независимо от того, пострадали они или нет. Любой тренер вам скажет, что лучшая защита – это нападение. То же верно и в мире бизнеса.

Реанимация

Если ориентироваться на кассовые сборы, то получается, что все любят хороший «ужастик». В смысле смотреть хороший «ужастик», а не жить в нем – это совсем другая история.

Спросите об этом Джо ДеАнджело и его команду в HD Supply (HDS). Компания была основана в 1975 году в качестве калифорнийского дистрибьютора строительных материалов и называлась Maintenance Warehouse. К 1997 году она значительно выросла и была приобретена Home Depot, стремившейся к различного рода продуктовой синергии, после чего преобразована в подразделение и получила серьезные инвестиции в развитие системы онлайн-заказов и логистики. Клиентская база HDS оставалась сильно фрагментированной: сантехники, подрядчики, суперинтенданты, управляющие компании и т. п. Но фрагментация не создавала проблем в условиях бума на рынке недвижимости, и на протяжении многих лет HDS сопутствовал успех. (Выручка компании в 2005 году, например, равнялась примерно 12 млрд долл., а EBITDA – прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации – примерно 1 млрд долл.)

Но в 2008 году HDS получила два мощных «удара по корпусу», как их назвал Джо. Во-первых, лопнул давно надувавшийся пузырь на рынке жилой недвижимости. Это было тяжело для HDS, но компания смогла развернуться в сторону своего второго по значению рынка, коммерческой недвижимости, который обычно развивается в противофазе с рынком жилья. Однако спустя несколько месяцев она получила второй удар, когда с началом рецессии пошла вниз вся строительная отрасль. В итоге выручка HDS упала на 40 процентов. Чтобы выжить, компания уволила 12 тысяч из 26 тысяч сотрудников, продала три подразделения и закрыла треть отделений.

Усугубляло дело то, что к этому моменту HDS уже находилась не в лучшем финансовом состоянии. Недавно она была выделена из Home Depot и продана частным инвесторам, ее обременяли долги. Это главный, типичный для отрасли минус при всех плюсах, которые дает вхождение частных инвесторов, стремящихся спасти и развить компанию. Сразу после покупки она часто имеет очень ограниченный денежный поток и высокие показатели долговой нагрузки.