Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [10]
«Люди вне компании считали, что нам конец. Ждали только официальной выдачи свидетельства о смерти», – вспоминает Джо события 2008 года.
Этого не случилось. И хотя история HDS – это история компании, получившей мощнейший удар, реакция на него – отличная иллюстрация наших первых четырех советов в действии.
Признайте удар. Если вы были свидетелем удара, нанесенного какой-либо организации, то знаете все варианты первой реакции на него. Люди начинают прятаться за закрытыми дверями и перешептываться о том, «кто будет следующим»; менеджеры с озабоченным видом бегают с совещания на совещание, прижимая к груди стопки бумаг; никто не смотрит другим в глаза; в столовой царит атмосфера страха и недоверия. Наступает своего рода паралич: все молятся или рассылают резюме.
Такая реакция на неприятности вполне естественна, потому что инстинкт самосохранения тоже естествен. Но возникает ситуация «самосбывающегося пророчества». Выведенные из равновесия, испуганные, подавленные люди ничего исправить не смогут.
В HDS эти настроения пресекли. Не было ни отрицания проблем, ни, что столь же важно, взаимных обвинений и поиска козлов отпущения. Фразы вроде «куда смотрели финансисты?» и «поверить не могу, что с нами это случилось; мы этого не заслуживаем» были запрещены. Какая в них польза? Лидеры HDS взяли на вооружение настрой «мы с этим справимся» и призывали всех сделать то же.
В первую очередь это делалось за счет неустанного напоминания миссии и правил поведения компании. «Нам нужно было заставить шестнадцать тысяч человек двигаться в одном направлении. Миссия компании состояла из десяти слов: “Одна команда, нацеленная на успех клиентов и рост их бизнеса”. Мы повторяли ее снова и снова», – говорит Джон. Тех, кто особенно ярко демонстрировал приверженность правилам поведения компании (вот их перечень: обслуживание, эффективность, честность, уважение, инновации и командный дух), стимулировали небольшими спонтанными денежными поощрениями. Важно, что вручение этих «боевых наград» было публичным.
Процесс признания удара может быть театральным. Ищите способы встряхнуть людей: какое-то мероприятие по сплочению коллектива или вдохновляющее выступление известного лектора. Вариантов много, используйте всю свою фантазию. В HDS Джон создал специальную команду, в задачу которой входило изучение черт личности, характерных для самых выдающихся личностей в истории, таких как Джордж Вашингтон, Мохаммед Али и скакун Секретариат. Этот список включал невероятное трудолюбие, не допускающий возможности поражения настрой и стремление быть лучшим из лучших и постоянно озвучивался на всех совещаниях и встречах коллектива на протяжении двух лет. «О результатах анализа истории чемпионов мы говорили очень много. Однажды Секретариат обошел своего ближайшего соперника на тридцать один корпус! Мы использовали этот пример постоянно. Мы хотели, чтобы каждый спрашивал себя: “Прием на работу этого сотрудника поможет нам победить с отрывом в тридцать один корпус? Участие в этой конференции поможет нам победить с отрывом в тридцать один корпус?”» – говорит Джон.
Этот проект, по мнению Джона, «действительно помог избавиться от уныния. Он вдохновлял на то, чтобы стать лучше, и начинать нужно было с перестройки мышления. Позиция неудачника в качестве варианта не рассматривалась».
Держитесь за лучших. Слишком часто лидеры попавших в беду компаний со страху начинают увольнять всех без разбора, не принимая в расчет эффективность людей. Часто такая стрижка под одну гребенку используется потому, что в компании отсутствует система оценки эффективности, а менеджмент, стремясь показать совету директоров, как быстро действует и как решительно режет, идет по пути наименьшего сопротивления и увольняет 10 процентов сотрудников или снижает всем зарплату на 10 процентов. Он предлагает выходное пособие всем, кто согласится уйти добровольно. Конечно, слишком часто этой возможностью пользуются самые высокооплачиваемые и наиболее квалифицированные работники, у которых больше всего шансов получить лучшие условия в другом месте.
Не хочется долго на этом задерживаться, но все это типичный пример поведения слабого, малодушного, деморализующего управления. Зачем выталкивать за дверь лучших, рискуя столкнуться с массированным исходом талантливых людей из компании?
Выбираться из ямы нелегко. Но вы никогда из нее не вылезете, если потеряете лучших. Вот почему в тяжелые времена нужно идти наперекор общепринятым нормам, поступать мужественно и поднимать доходы лучших сотрудников – за счет как роста зарплаты, так и долгосрочного стимулирования в виде опционов, привязанных к результатам деятельности компании. Стремитесь к тому, чтобы как можно больше таких людей остались «на борту».
Мы говорим о мужестве потому, что предложить такие меры своему руководителю или совету директоров в тяжелые для компании дни – все равно что полезть под вращающийся вертолетный винт. Вероятно, ваш начальник не может ни на что решиться, а члены совета директоров боятся вызвать недовольство акционеров. И требуется много мужества, чтобы сказать им: «Может, сравним недовольство акционеров повышением зарплат с их яростью при виде газетных заголовков о банкротстве компании?»
Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.