Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - [13]

Сегодня, конечно, ИТ – важная стратегическая функция практически любого бизнеса. Как и риск-менеджмент, учитывая рост киберпреступности и все более жесткое государственное регулирование. Но по-прежнему во многих компаниях социальная структура не отвечает современным реалиям. Риск-менеджер дважды в год вылезает из своей берлоги с отчетом для совета директоров, его гладят по голове, и он отправляется обратно. Лидеры слишком многих компаний не могут заставить себя пригласить директора по информационным технологиям на совещание для обсуждения стратегических вопросов. Мы точно знаем, с чем связаны эти страхи. Руководителям кажется, что, несмотря на появление недорогих облачных решений, люди из ИТ постоянно обращаются с просьбой выделить большие суммы на обновление системы или реализацию очередного «срочного» инфраструктурного проекта, суть которого по-настоящему не понимает вообще никто. «Ну уж нет, лучше пусть этот ненасытный монстр держится подальше», – думают они про себя.

Недооценка важности риск-менеджмента и ИТ может обойтись дорого, но часто понимание этого приходит уже после того, как компании нанесен удар. Возьмите случай с торговой сетью Target. Накануне Рождества 2013 года, в самый пик распродаж, этому ретейлеру пришлось выступить с очень неприятным заявлением о том, что киберпреступники взломали его информационную систему и получили доступ к информации о 70 млн покупателей.

70 миллионов!

И Target не одинока. Вспомните хакерскую атаку на Sony после выпуска фильма «Интервью»[3]. Это был международный конфликт. Вспомните, как General Motors пришлось отозвать миллионы автомобилей из-за дефекта в системе зажигания, повлекшего гибель 13 людей. Вспомните, как банк JP Morgan потерял миллиарды долларов по вине трейдера по прозвищу «Лондонский кит».

Как это неприятно. И как неправильно ждать катастрофы, которая проверит, кто перед кем и как часто отчитывается. Конечно, «идеальной» социальной структуры не бывает. Она своя для каждой компании и рынка. И трудно представить современную компанию, у которой за направления управления рисками и информационных технологий не должны отвечать исключительно талантливые люди, разбирающиеся не только в своем деле, но и в стратегии компании в целом, напрямую подчиненные высшему руководству и присутствующие на обсуждении всех важных вопросов.

И наконец, беспокойтесь продуктивнее. Как-то среди ночи нам пришло электронное письмо от старой знакомой. Эта знакомая, которую мы здесь будем звать Джули, управляет рекламным агентством с выручкой 2 млн долл. и штатом из 12 удаленно работающих сотрудников. И хочет расширяться, поскольку бизнес растет. Но полуночное сообщение гласило: «В последние дни я постоянно чувствую беспокойство. Глупо же беспокоиться, правда?»

Неправда.

Глупо беспокоиться о том, что беспокоишься. Умно беспокоиться, если выяснил причину и работаешь над ее устранением.

Нет смысла говорить много, скажем одно: в бизнесе беспокойство часто бывает сигналом того, что вас вот-вот постигнет какой-то удар. Это работает система раннего предупреждения об опасности, основанная на сущей ерунде… безделице… неясных ощущениях. Крупный клиент отвечает на сообщение на несколько часов позже, чем обычно. Твиттер заполняется неожиданно позитивными отзывами о продукте конкурента, который вы сочли неудачным. Арендодатель без видимого повода говорит о планах «когда-нибудь» продать здание.

Такие неопределенные, неясные данные – неотъемлемая черта повседневной деятельности любого менеджера, и слишком часто от них отмахиваются. Как мы сказали в предыдущей главе, рулит «текущая работа». Частью этой работы должны быть ориентация на миссию и правила поведения. Но такой же ее частью должно стать беспокойство – конструктивное. Когда замечаешь, какие тенденции, события, брошенный вскользь комментарий, что угодно, отзываются неприятным чувством где-то в районе желудка, а затем выясняешь, оправданно ли беспокойство или это чистой воды паранойя. Выигрываешь в любом случае. Если беспокойство оказывается оправданным, можно исправить ситуацию до того, как станет поздно. Если же паранойей… значит, можно расслабиться: по крайней мере на этот раз не придется стонать: «Черт, я знал, что что-то случится».

Наша знакомая Джули, к сожалению, этого не сделала. Когда мы стали настаивать на том, чтобы она разобралась с источником своего беспокойства, она просто заявила: «У меня такое чувство, что Гарри на меня злится». Гарри был вице-президентом по маркетингу и главным контрагентом Джули в компании, которая являлась ее крупнейшим клиентом.

Мы посоветовали ей встретиться с Гарри и проверить ее подозрения. Она отказалась. Вы угадали – сославшись на занятость.

На следующей ежемесячной встрече – вы снова угадали – он разорвал сотрудничество с Джули, высказав ей кучу жалоб на низкое качество работы ее подчиненных. И на этот случай мы ссылались в начале главы, приводя примеры неожиданных ударов.

Сразу после этого она позвонила нам: «Сижу вот в машине. Не могу себя заставить вернуться в офис и рассказать всем. Это такое унижение… Скажу завтра». Мы не собирались ее отговаривать. Удары, как мы уже сказали, бывают очень болезненными.