Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - [28]
■ выявление взаимного понимания ситуации, проблемы или задачи (например, в чем заключается проблема, какова ее причина, что имеет основное значение);
■ усиление самосознания собеседника в связи с обсуждаемой ситуацией (например, как он мог бы повлиять на положение дел);
■ помощь собеседнику в проведении объективного анализа ситуации (например, в выражении смятения или разочарования, а затем в переходе к более независимому и уравновешенному восприятию);
■ помощь собеседнику в формировании выводов, осознания и идей, возникающих на основе более ясного мышления;
■ создание более сфокусированной направленности на решение проблемы (например, что было бы лучше существующего положения дел, или какой вы хотели бы видеть эту ситуацию).
Стремитесь к пониманию
Помните, что все вопросы продиктованы желанием достичь понимания, а не стремлением решить проблему или дать необходимые указания. И хотя вопросы с целью лишь «понять» собеседника могут показаться довольно бессмысленными, в действительности они представляют собой истинное проявление волшебства коучинга. Поскольку, когда человека просят нарисовать полную картину своей проблемы или трудной задачи, в результате он часто обретает способность мыслить яснее и рациональнее. Слыша собственную речь, он формирует осознание ситуации и самого себя в связи с этой ситуацией, что иначе осталось бы глубоко сокрытым. Это отчасти похоже на очищение мыслей собеседника – обладая более четкой перспективой, он может лучше судить о ситуации. Порой это напоминает избавление разума от эфирных помех, чтобы можно было расслышать четкий сигнал.
Вот как могут звучать подобные вопросы в нашем разговоре с Салли. Мы снова сокращаем беседу для облегчения ее восприятия.
Руководитель: Итак, вы можете описать мне эту ситуацию более подробно?
Салли: Да, и довольно откровенно. Мы направили в отдел кадров заявки на подбор двух новых сотрудников, но сотрудники отдела кадров до сих пор не начали даже проводить собеседования. Они говорят, что очень заняты финальными отчетами по зарплате. Это смешно.
Руководитель: Хорошо. Как это влияет на вас и на весь коллектив?
Салли: Что ж, прямо сейчас все не так уж плохо – до конца этого месяца у нас еще есть Маргарет, но как только она уйдет, нам станет действительно трудно.
Руководитель: Хорошо, могу я уточнить: в этом и заключается проблема, которую вы хотели бы решить?
Салли: Я думаю, на самом деле тут две разные проблемы, не правда ли? Уход Маргарет и большой объем работы. Некоторое время мы можем справляться с одной из этих проблем, но не с обеими одновременно. Например, если бы Маргарет задержалась еще на несколько недель, мы справились бы, или если бы удалось повременить с новыми задачами, которые ставит нам отдел маркетинга, мы могли бы отпустить Маргарет.
Руководитель: А что вы сами думаете?
Салли: Думаю, нам нужно рассмотреть оба варианта, чтобы выяснить, который из них легче осуществить.
Как видите, разговор принял немного другой оборот. Теперь Салли выражается яснее. Вы также можете заметить, что разговор ушел от точки «невозможно» («Все сплошная неразбериха») до ощущения возможности какого-то решения («Мне нужно подумать, что можно сделать»).
Теперь, когда мы четко представляем и саму проблему, и описанные Салли варианты ее решения, давайте перейдем к следующему этапу.
Скрыть информацию или дать совет?
Хотя руководитель не должен предлагать быстрые решения, если ему известна какая-либо информация, представляющая важность для подчиненного, ему необходимо сообщить об этом. Например: «Известно ли вам, что отдел маркетинга проводит сокращение штата?» В наше намерение не входит сокрытие информации; мы лишь хотим снизить свое влияние на процесс принятия решений другого человека.
Этап 4. Формирование согласия и общих выводов
Здесь мы хотели бы собрать весь разговор воедино и помочь Салли сформировать свои идеи в соответствующее направление действий. В любой коучинговой беседе «соответствующее направление действий» может варьироваться от обусловленного плана действий, расписанных по времени, до намного более свободного намерения «пойти и подумать». Как коуч вы можете сами определять степень детальности и продуманности плана, в зависимости как от темы вашей беседы, так и от человека, с которым вы ее ведете. Например, если вы знаете, что собеседник является зрелой личностью, способной выполнять свои обязательства, вам будет достаточно его слов: «Я пойду и обдумаю все это, а потом вернусь к вам, чтобы продолжить разговор». Или же, если тема разговора очень личная (например: «Нахожусь ли я на своем месте в профессиональном плане?»), тогда согласие «пойти и все обдумать» может быть также абсолютно уместным. Но если обсуждаемый вопрос связан с определенными сроками, или необходима ясность, тогда может потребоваться такая, например, фраза: «Я вернусь к вам с этим документом в пятницу утром, к девяти часам».
Итак, на четвертом этапе формирования согласия и выводов вашими целями являются:
■ предоставление полезного обобщения того, что было достигнуто вашим собеседником, то есть его выводов и идей;
