В шаге от вечности. Как я стал киборгом, чтобы победить смерть - [57]

Бутерброды я съел прямо перед обеденным перерывом. Все, кого я здесь знал, покупали еду в многочисленных лавках неподалеку, но мы с Франсисом все подсчитали и знали, сколько сэкономим, если я буду брать обед с собой. В наших умах еще живы были воспоминания о днях бедности, и повторять этот опыт нам не хотелось. Все мои коллеги жили по средствам, но мы откладывали, сколько могли, продолжая выплачивать ипотеку.

В тот день меня ждало немыслимое количество бутербродов в зале для совещаний на шестом этаже. Но, поскольку совещание было посвящено ежемесячной презентации, а мне предстояло выступить с докладом, я не сомневался: к тому моменту, как я освобожусь, на тарелках вряд ли останется хотя бы что-то стоящее (и хотя бы что-то, что не схватили по несколько раз руками).

Еда закончилась на сороковой минуте доклада. Я заметил это по тому, как коллеги, не имея возможности занять рты беконом, авокадо, креветками, лососем или сыром, начали задавать вопросы. В конце концов слово взял Патрис из брюссельского офиса, вице-президент компании и один из старожилов ADL. Он возглавлял отделение инновационных практик в мировых технологиях, а потому мог считаться моим главным начальником. В Лондон Патрис прилетел всего на один день. Чтобы задать вопрос, он почему-то поднялся с места (остальные говорили сидя). Очень высокий, он носил аккуратную бородку, так гармонировавшую с бельгийским акцентом.

– Питер, поясните: ваша техника неписаных правил игры фактически позволяет декодировать особенности корпоративной культуры?

– Это скорее побочный эффект. На самом деле я предлагаю способ декодировать очень сложные системы, даже организации, где работают десятки тысяч людей. Так мы сможем объяснить происходящие внутри процессы.

– Да-да, но вы сфокусированы на культуре мягкого общения, верно?

– На самом деле нет. Весь анализ построен на внедрении жесткой логики на каждом его этапе. Вы правы в том, что в процессе появляется возможность также объяснить аспекты, которые в любом другом случае отсеиваются как относящиеся к «мягкой» культуре, но это скорее дополнительный бонус. Главное – с помощью этой техники мы можем, наконец, установить, как и почему некоторые из наших Великих Идей не реализуются. Благодаря этому их можно будет перевести в форму, подходящую выбранной организации, а не просто пытаться навязать.

– Именно это, мой друг, и называется культурой мягкого общения. Я боялся, что все это время вы говорили о ней, и оказался прав.

Словно престижный адвокат, оценивающий присяжных, он обвел взглядом аудиторию. Все шло не так.

– Но послушайте: техника неписаных правил, по сути, не имеет отношения к корпоративной культуре! Она нацелена на определение будущих возможностей. На устранение скрытых преград переменам. Можно сказать, речь о том, как изменить будущее. А наши клиенты обращаются за помощью именно потому, что хотят его изменить, пусть и облекают свое намерение в другие слова!

– Будущее, но не корпоративную культуру! – похоже, он меня не слушал. – Она никого из наших клиентов не интересует.

– Это не так! Мы упорно предоставляем им очень изящные интеллектуальные решения, которые не работают в реальном мире. Вы ведь прекрасно помните, как я придумал эту технику: мне нужно было проанализировать, почему некоторые наши рекомендации не подошли Philips Electronics.

Не самый стратегически верный ход: в конце концов, те рекомендации давал именно Патрис.

– Им не нужен «аудит культуры», или, как его еще называют, «индекс климата». Простите, но вы, похоже, пытаетесь подстелить себе даже не соломку, а сахарную вату.

Он снова «обратился к суду присяжных»:

– Для меня в первую очередь важно даже не то, работают или не работают ваши неписаные правила. Важно, что наша компания не должна этим заниматься.

Сказав это, Патрис снова сел. Встал Майкл, наш управляющий. Он поблагодарил меня – «нашего местного безумца» – за «вдохновляющий» доклад, и встреча закончилась. Я собрал слайды, подготовленные для проектора, и уже собирался подняться обратно на девятый этаж, когда вошел Брюс, мой наставник. Он тоже был старожилом компании, вице-президентом, фактически директором-распорядителем, хотя его должность называлась иначе. Неизменно вспыльчивый педант и перфекционист, он ненавидел тексты без структуры, жил с грозной дамой, первой в истории женщиной, ставшей партнером в престижной консалтинговой компании McKinsey, и готовился к выходу на пенсию. Я очень любил и уважал его.

– Обсудим твое выступление? – негромко предложил он.

Пока мы шли в кабинет Брюса, я пытался подстроиться под его медленный широкий шаг, чтобы не казаться слишком суетливым рядом с ним. Потом он махнул рукой, указывая на одно из кресел, а сам занял второе.

– Не придавай словам Патриса особого значения. Он гений, но никак не может поверить, что есть люди настолько же гениальные или вовсе способные затмить его интеллектом.

– Но я ведь из его отдела, а неписаные правила только усилят доверие к нашей работе.

– Видишь ли, это пришло в голову не ему. Поэтому он и не считает твою идею достойной внимания.

– Простите, но, если все так и есть, это смешно. Он меня унижает, и я перед таким человеком не склонюсь.