Успешный руководитель проекта - [18]

Важно изначально правильно вести себя с членами команды, заказчиком, руководством.

Подчиненность команды

Сегодня существует понятие «проектная команда». Как правило, это люди, которых вы на начальном этапе лично не знаете, временно нанятые на работу, фрилансеры и так далее. После того как проект закончен, команда распадается.

Руководитель проекта должен обязательно участвовать в формировании команды. Во многих организациях группа специалистов формируется из людей разных отделов на время выполнения проекта. Тут возникает сложность работы с ресурсами двойного подчинения: с одной стороны сотрудник подчиняется начальнику отдела, с другой – руководителю проекта. Не всегда на вашем проекте люди будут на 100 % подчинены вам, соответственно у вас должна быть в голове четкая картинка, кто за что отвечает, и матрица ресурсов. Вы должны четко идентифицировать людей и понимать зоны их ответственности с полномочиями и принципами взаимодействия с вами. Многие руководители этим пренебрегают.

Матрица персоналий должна сформироваться в самом начале, ведь не бывает ответственности абстрактной, ответственность всегда персональная. Например, если сидят пять человек, и вы просите принести мяч, каждый подумает, что это не ему. В итоге мяча нет. Без четкого разделения работ и назначения персональной ответственности в вашей команде и проекте невозможно добиться нужного результата.

Важно, что таблица разделения персональной ответственности на всех этапах работ не является статической, будут меняться и персоналии, и квалификации. В процессе работы возникает множество ситуаций: у сотрудницы родился ребенок, сотрудник уехал в другой город, что-то сломалось, нужен еще человек. Многие руководители проектов воспринимают команду как некую постоянную составляющую. Это живой организм, и его состав нужно отслеживать ежедневно, учитывая, что некоторые люди из вашей команды могут находиться еще и в других проектах. Возникает вопрос умения распределять ресурсы. Ни в коем случае нельзя абстрагироваться от других проектов. Это не значит, что всем все можно разрешать, но если вы не будете уметь слышать людей, то ваша ценность будет иметь «кривые ножки» и может рухнуть в одночасье.

Группирование команды

Работа с командой – процесс, который у руководителя проекта должен осуществляться ежедневно. Промежуток времени между встречами зависит от периода, в течение которого гарантированно можно получить результат.

Этот промежуток не должен быть больше, чем время на выполнение задания, но и не меньше необходимой нормативной временной единицы на решение задачи.

Весь процесс реализации проектов заключается в следующем: вы получили иерархический состав работ, разбили крупные вехи работ на более мелкие, детализировали еще более подробно. На выходе получаем исполнение задачи. Важно вовремя проверить и проконтролировать эту задачу.

Если человек три дня делал работу, а вы пришли на второй день ее проверять, то вы снижаете эффективность, так как лишний раз сбиваете специалиста с мысли. Ценность интуиции эффективного руководителя проекта в том, что он встречается с людьми тогда, когда это нужно.

Сложность в управлении проектами заключается в том, что разные задачи имеют разную длительность. Когда вы собираете всех специалистов вместе на обсуждение, это вносит сумятицу в ряды исполнителей. Команда эффективно начинает работать в том случае, когда ее лишний раз «не дергают», вовремя формируют задачи. В итоге люди «на подъеме», им интересно. Это позволяет двигать проекты с максимальной скоростью и эффективностью.

Вы должны уметь правильно распределять работы. Если у вас группа не более пяти человек, то вы в роли единственного руководителя.

Если более – у вас должны образоваться две рабочие группы, в этом случае должны появиться помощники – руководители этих групп, с которыми вы обсуждаете объемы, состав задач, потребности команды. Вы уже с меньшей периодичностью собираетесь с командой для обсуждения текущих задач. Если вы не встречаетесь со всей командой вообще, а начинаете от них дистанцироваться, то чувство сопричастности команды к проекту, чувство общего дела начинает исчезать, а это является важнейшим элементом эффективной команды.

Руководитель должен отслеживать эти моменты, быть психологом в какой-то мере, должен понимать взаимоотношения между людьми, потому что они накладывают отпечаток на эффективность, сроки и состав всей работы. При работе с командой вы должны уметь разделить команду на несколько частей, понимать ресурсы и потребности каждого человека в отдельности.

Временной лаг проекта

Временной лаг – некий период, в течение которого вы получаете определенный осязаемый результат, законченный и имеющий ценность. Например, вы можете первую и вторую строчку написать, но письмом это будет считаться только тогда, когда вы напишете приветствие, завершите его. Вот результат. Есть законченный результат как «написана первая строчка», но его использовать в качестве письма невозможно. Ценность результата должна быть понятна вам, исполнителю и заказчику.

Когда вы готовите иерархический состав работ, детализируете его, распределяете между людьми, и у вас, и у исполнителя, и у заказчика должно быть одинаковое понимание, что и в какой временной период вы получите.