Успех. Лидер. Действие - [40]

– Вон столик в углу, давайте сядем там, – сказал профессор Виктор Беликов. Его коллега, профессор Джон Сандерс, согласно кивнул, и оба начали пробираться между столами, за которыми сидели люди, наслаждавшиеся бокалом пива после рабочего дня.

– Тут всегда так людно?

– Людно по пятницам, – ответил Виктор. – Я люблю прийти сюда в пятницу и, взяв кружечку пива, поразмышлять о событиях прошедшей недели. Это мой способ привести мысли в порядок перед выходными.

Оба они были преподавателями Московской школы управления СКОЛКОВО; профессор Беликов специализировался на организационном поведении, а профессор Сандерс – на управлении человеческими ресурсами. Школа переживала интересный период: она расширялась, и оба профессора занимались поисками приглашенных экспертов среди представителей делового мира. Таким образом руководство школы рассчитывало укрепить ее связи с крупнейшими компаниями в России.

К столу подошел официант.

– Что будете пить? – спросил Виктор.

– О, полагаю, это должен быть стаканчик Leffe, раз уж мы провели два часа с директором компании, которая его производит. Что скажете?

– Два стакана Leffe, пожалуйста, – сказал Виктор официанту.

– Я думаю, Sun InBev – интересная компания, – сказал Джон, – но не могу сказать того же самого о директоре. Вы действительно можете представить Тунча Джеррахоглу в роли приглашенного эксперта?

– Он молод, энергичен, и хотя в компании недавно, мне нравится его стиль, – ответил Виктор. – Я думаю, он может оказаться как раз тем, кто нужен школе.

Его коллега был категорически не согласен и изложил свои аргументы: по мнению Джона, Тунч Джеррахоглу, новый директор Sun InBev, был руководителем, чей стиль можно охарактеризовать девизом «не брать пленных». По признанию самого Тунча, он всегда буквально расцветал в ситуациях, полных перемен и трансформаций.

– Если мы приведем его к нам на факультет, он перевернет все с ног на голову, – сказал Джон, покачав головой. – Это слишком рискованно.

Виктор не был с этим согласен. При всем уважении к коллеге, он был уже по горло сыт постоянным стремлением избегать рисков и проявлением инертности по отношению к новому. Эта позиция, как ему казалось, являлась характерной для всего академического сообщества. По его мнению, длябизнес-школ было просто глупо изолировать себя от проблем и трудностей, с которыми такие бизнес-лидеры, как Тунч Джеррахоглу, сталкиваются каждый день.

– Мы должны вернуть бизнес в бизнес-школу, – сказал Виктор решительно. – На нашем факультете, как и в реальной жизни, нужны такие жесткие лидеры, как Тунч. Меня просто приводит в отчаяние то, как мы, преподаватели, иной раз настолько погрязаем в теориях и концепциях, что забываем о главном: бизнес – это прежде всего умение добиваться результата вопреки множеству ограничений. Пришло время проснуться, Джон, – заключил Виктор как раз в тот момент, когда официант поставил на стол два бокала с пивом.

– Я так не думаю; и мне кажется, вы просто не понимаете, что за лидер директор Sun InBev, – ответил Джон.

Они начали обсуждать свою беседу с Тунчем Джеррахоглу и то, как можно оценить его подход к лидерству. Что произойдет, если такой человек примет участие в работе бизнес-школы? Действительно ли они хотят этого? Окажется ли такой стиль управления приемлемым для учебного заведения?

Начало встречи

В пятницу 25 сентября 2009 года в 14 часов директор Sun InBev пригласил двух профессоров в свой офис. Первое, что их поразило, – его молодость. Профессор Джон Сандерс подумал, может ли столь молодой человек иметь достаточно опыта, чтобы управлять крупной организацией на таком быстро развивающемся рынке, как Россия. В академических кругах дело, разумеется, обстоит иначе. Зрелый возраст и годы опыта – необходимые требования для кандидата на руководящую должность в большинстве образовательных учреждений. Профессор Виктор Беликов поблагодарил директора Sun InBev за то, что тот согласился их принять. Все расселись, и беседа началась.

Виктор Беликов:

– Очевидно, что вы не из России. Как правильно произносится ваше имя?

Тунч Джеррахоглу:

– Мое имя произносится «Т-у-н-ч». Родом я из Турции. Закончил американский колледж и университет, где изучал сферу корпоративных финансов. Я жил в 10–12 различных местах и работал в трех разных компаниях: восемь лет в Coca-Cola, затем два года в McKinsey и вот уже пять лет в Sun InBev. Можно сказать, что я корпоративный странник, идущий от одного испытания к другому.

Джон Сандерс:

– Такой «кочевой» образ жизни, полагаю, непрост. У вас не возникает желания наконец обрести стабильность?

Тунч Джеррахоглу:

– Что такое стабильность? По моему опыту, ничто долго не стоит на месте. Мне приходится быть в постоянном движении, чтобы поспевать за изменениями, которые происходят вокруг меня.

Виктор Беликов:

– А как в плане стабильности для вас обстоят дела здесь, в российском Sun InBev?

Тунч Джеррахоглу:

– Я здесь всего четыре месяца, поэтому мое понимание бизнес-обстановки в России крайне ограничено. Но у меня была возможность получить базовое представление. По моим данным, в 2006 году рынок пивной промышленности вырос на 10 %, в 2007-м – на 16 %, а затем в 2008 году рост прекратился. По нынешним прогнозам, в течение следующего года рынок продемонстрирует спад от 6 до 11 %. Экономический климат далеко не стабилен. У людей нет денег на такую роскошь, как пиво. Существует прямая связь между ВВП на душу населения и уровнем потребления пива в стране, так что причины этого падения рынка легко объяснимы. Сейчас я не вижу стабильности и думаю, нам нужно учиться с этим работать.