Управление закупками в коммерческой деятельности - [28]

Процесс снижения количества поставщиков должен проводиться по каждой группе товаров.

Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективностью их поставок. В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы:

• смена поставщика;

• воздействие на существующего поставщика;

• начало работы с потенциальным поставщиком;

• приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

Наиболее продуктивным направлением работы с поставщиками считается помощь в повышении их эффективности и производительности через процесс развития поставщиков.

Процесс развития поставщика подразумевает любые действия закупочной компании по отношению к поставщику с целью повышения его производительности или мощностей и удовлетворения краткосрочных и долгосрочных потребностей закупочной компании в поставках.

Фирмы-покупатели могут реализовывать несколько различных стратегий, нацеленных на улучшение производительности и развитие всех возможностей своих поставщиков.

1. Стимулирование соревновательности (конкуренции). Фирма-покупатель может управлять поставщиками, усиливая среди них конкуренцию посредством стратегии множественных источников снабжения.

2. Системная оценка и сертификация. Фирма-покупатель может использовать различные методики для оценки поставщика по таким параметрам, как качество продукции, доставка, уровень расходов, технические возможности и механизмы управления.

3. Прогрессивная система стимулов (инцентивы). Фирма-покупатель может выступать с широкими инцентивами, касающимися поставщиков (увеличение объема бизнес-операций, определение приоритетных направлений в бизнесе, использование различных методов поощрения, совместные схемы снижения издержек).

4. Прямое участие в деятельности поставщика. Фирма-покупатель может проактивным образом развивать своих поставщиков, принимая непосредственное участие в их деятельности. Прямое вовлечение подобного рода может включать в себя следующие направления:

• инвестиции в основные фонды и оборудование;

• частичное приобретение фирмы поставщика;

• вложения в человеческий капитал и организационные ресурсы[42].

В результате интенсификации взаимодействия отношения сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия процесса называется "интеграцией поставщиков". Концепция интеграции поставщиков, весьма популярная в настоящее время, исходит из того, что потребители и необходимые им поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной работы могут лучше оценить затраты, количество и сроки поставок. В современном бизнесе принцип "Я выиграл, а ты проиграл" сменяется принципом "Я выиграл, и ты выиграл"[43].

Интеграция поставщиков производится для снижения издержек и времени бизнес-процессов, а также повышения их качества.

Можно выделить различные тенденции интеграции с поставщиками:

- интегрированные операции (прежде всего должно осуществляться регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов, и оплата за счет создания группы по развитию поставщиков). Задача этих групп состоит в сотрудничестве с поставщиками с целью изучения способов регулирования взаимоотношений (например, поиск возможностей создания общего "информационного канала" между производителем и потребителем или разработка общих идентификационных кодов изделия);

- синхронное производство (прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности). Например, у поставщика должен быть доступ к предварительному производственному плану-графику потребителя, а заказчик должен иметь возможность заглянуть "на склад" к поставщику.

Виртуальная цепочка поставок связывает партнеров посредством общей информационной системы и позволяет видеть всю цепочку, таким образом, информация "заменяет" запасы).

Еще один подход, направленный на улучшение синхронных операций в цепочке поставок, это управляемый поставщиком запас товаров (VMI Vendor-managed Inventory[44]). В данном случае поставщик берет на себя ответственность за планирование и контроль запасов клиента. Преимущество состоит в том, что благодаря обмену информацией устраняется большая доля неопределенности в цепочке поставок. Тем самым значительно снижается потребность в страховых резервных запасах[45].

Завершающий этап развития взаимоотношений с поставщиками мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг.

3.7. Основные стратегии закупок и их характерные особенности

Сегодня в литературе существует множество авторских подходов к выделению различных стратегий в закупочной деятельности. Стоит отметить, что на выбор той или иной стратегии влияет ряд факторов (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Факторы, влияющие на разработку стратегии снабжения ресурсами

Во всем многообразии стратегий закупок можно выделить общие стратегии и функциональные.

Общая стратегия закупок состоит из шести основных категорий стратегий, представленных в табл. 3.11.

Таблица 3.11

Общие стратегии закупок и их характеристика