Управление продажами - [51]
10. Поощряю сотрудников узнавать, как восприняли достигнутые ими результаты те, кто действительно пожинает плоды их деятельности, – клиенты и коллеги.
Пример для подражания
Служить примером для подражания – принципиальный момент для того, кто проводит обучение: чтобы учить других, вы должны выглядеть как человек, заслуживающий доверия, компетентный и надежный. Пример для подражания демонстрирует соответствующий корпоративной культуре стиль управления.
Рекомендуемое поведение
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у вас имеется.
1. Демонстрирую энтузиазм по отношению к ценностям и видению компании.
2. Постоянно ищу возможности личного и профессионального роста.
3. Благодаря чтению, посещению конференций и общению знаю обо всем, что происходит в моей области.
4. Информирую о причинах важных изменений, произошедших в компании.
5. Даю сотрудникам возможность высказывать опасения по поводу предстоящих перемен, которые так или иначе могут на них повлиять.
6. Осознаю и демонстрирую роль сотрудничества и взаимодействия при решении проблем и принятии решений.
7. Проявляю прямоту и честность при работе как с сотрудниками, так и с клиентами.
8. Демонстрирую умение ладить с людьми и общаться с коллегами всех уровней.
9. Создаю команды посредством сотрудничества.
10. Признаю ошибки и учусь на них – стараюсь постоянно совершенствоваться.
Учитель
Роль учителя заключается в преподнесении информации о бизнес-стратегиях, видении, услугах, продуктах и клиентах компании, с тем чтобы сотрудник мог наиболее эффективно делать свою работу.
Иногда сотруднику нужно расширить кругозор и получить особые навыки. Учитель снабжает его необходимой информацией, особенно когда меняется бизнес-стратегия, услуги или продукты, или помогает новому сотруднику сориентироваться в бизнесе, или представляет команде видение нового менеджера. Также благодаря учителю сотрудник может приобрести новые навыки, такие как финансовое планирование и проведение презентаций.
Вопросы, которые должен задать учитель
Менеджер должен много знать о сотрудниках, прежде чем начать учить их. Необходимую информацию он может получить, задавая следующие вопросы:
– Что сотрудник знает о видении компании, о ее миссии и ценностях?
– Что сотрудник знает о продуктах, услугах, клиентах и конкурентах компании?
– В чем, по мнению сотрудника, заключается его работа?
– Почему его работа важна? Как она связана с общим делом – конечным продуктом и конечным пользователем?
– Как его работа связана с работой других сотрудников? Каковы стандарты их работы? Почему они именно такие?
– Выполняя какие задания, сотрудник чувствует себя наименее и наиболее комфортно?
– Благодаря чему он лучше узнает свою работу: чтению учебников, опыту других, посещению курсов или практике?
– Как быстро он хочет научиться различным составляющим своей работы?
– Как вы можете ему помочь форсировать процесс обучения?
Как только менеджер получит эту информацию, он сможет определить, какой стиль обучения использовать для работы со своими сотрудниками. Одним сотрудникам больше нравятся формальные занятия, другим – что-то вроде дружеского общения.
Менеджер должен предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для получения знаний и навыков, но не должен нагружать их настолько, что они будут не в состоянии обработать полученные сведения.
Рекомендуемое поведение
Поставьте галочку напротив каждой черты, которая на данный момент у вас имеется.
1. Открываю перед сотрудниками новые горизонты, предоставляя им возможность обучаться на благо компании и на пользу себе самим.
2. Демонстрирую хорошие навыки устного и письменного общения.
3. Показываю осведомленность в различных стилях обучения.
4. Целенаправленно наблюдаю за другими и анализирую причины, которые вызывают высокую и низкую производительность.
5. Оказываю поддержку сотрудникам, когда они изучают новые задания и распределение ролей.
6. Вношу ясность в ожидаемые результаты.
7. Даю понять сотрудникам, как можно сделать их работу лучше.
8. Разбиваю задания и деятельность на смысловые части и управляемые этапы.
9. Предоставляю информацию об общих тенденциях в отрасли и данные для определения эффективности системы, чтобы использовать их в сравнении, при необходимости даю другие технические советы.
Кейсы и тесты
В каждой из описанных ниже ситуаций служащий нуждается в помощи тренера. Выберите одну из пяти ролей (спонсор, наставник, оценщик, пример для подражания, учитель), наиболее подходящую в каждом конкретном случае.
1. Анна, новый бухгалтер в вашей финансовой группе, медленно привыкает к новому формату отчетов по затратам и требований к бюджету, и у вас не было времени помочь ей сориентироваться в новых процедурах.
[Выберите наиболее подходящую роль]
2. Алексей, ваш координатор контроля продукции, должен скоординировать свои действия с сотрудником из другой области. Ему тяжело доставать информацию, требуемую для выполнения его работы. Он приходит к вам за советом.
[Выберите наиболее подходящую роль]
3. Мария, менеджер по продажам, показала потрясающий энтузиазм и умение обучать свой персонал и получать новые заказы. В Сочи планируется провести большую встречу продавцов, на которой будет отмечаться успех отдела и составляться план на следующий год. На этой встрече слово будет предоставлено лишь нескольким ключевым фигурам, а вы знаете, что Мария хочет лишний раз там показаться.
В книге известных бизнес-тренеров по продажам популярно и доходчиво раскрывается полный цикл продаж крупным клиентам – от их поиска до подписания с ними договора. Разобраны такие темы, как первичный поиск клиентов, работа с входящим потоком клиентов, составление коммерческих предложений крупным клиентам, презентации, переговоры, работа с ценовым возражением и др. «Техника продаж крупным клиентам» представляет собой обширное собрание ответов на часто задаваемые вопросы, которые авторы собирали в течение нескольких лет, получая их от реальных людей, имеющих за плечами опыт в продажах. Информация, которую содержит данная книга, ранее в основном была доступна лишь сотрудникам крупных корпораций.
Материальное стимулирование – великая сила, которую, однако, нужно использовать умеючи, обдуманно и деликатно. Далеко не каждая система вознаграждений работает эффективно.Как мотивировать столь важных сотрудников, как продавцы? Как увязать результаты их работы с финансовым вознаграждением? Что нужно сделать, чтобы столь мощный стимул, как деньги, полностью себя оправдывал? Признанный эксперт в вопросах продаж, известный бизнес-тренер Радмило Лукич отвечает на все эти вопросы.Книга будет наиболее полезна руководителям отделов продаж.
Ведущий эксперт по продажам, известный бизнес-тренер Радмило Лукич проанализировал свой богатый опыт и сформулировал десять основных профессиональных заповедей, которыми и делится с коллегами по цеху. Проверено – они работают. Эта книга – настоящий подарок для всех, кто занят в продажах, от сейлз-менеджера до директора. Используйте эти десять секретов в работе постоянно, и успешные продажи станут для вас не элементом везения, а закономерным результатом ваших усилий. И главное – привычным явлением.
Эта книга потребует от вас усилий: вам придется вооружиться ручкой, бумагой и калькулятором и попрактиковаться в планировании продаж условного отдела. Однако дело того стоит – руководителю, прошедшему краткий курс от признанного эксперта по продажам, известного бизнес-тренера Радмило Лукича, будет гораздо проще отслеживать динамику продаж, вовремя корректировать при необходимости работу менеджеров и строить вполне надежные прогнозы продаж в своей реальной компании.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.