Управление под микроскопом - [74]
Второе: «проглотив» этическую претензию и даже попытавшись оправдаться, сразу перешел к другой теме, как бы признав, что это нормально, что директор выдвигает такие претензии.
Более того, далее тут же хвалит директора. Значит, можно безнаказанно обвинять акционера и дальше в чем захочется, за это ничего плохого не будет.
Третье: выдвигает свою этическую претензию к директору (что недобросовестно бросать на полпути проект) «мимоходом», в ряду других тем. Если есть такая претензия — значит, надо с ней поработать как следует. А теперь директор может на что угодно из вышесказанного реагировать — ну на что ему больше понравится.
И четвертое о том же: есть еще и экономическая сторона, и это хорошо, но она четвертая в списке тем, как минимум.
И выбор темы теперь за директором.
Директор. Ну по поводу открытых и продолжающихся проектов, мы это с Вами уже обсуждали на этом самом собрании, я их естественно закончу. Те, которые у нас продолжительные по времени проекты, естественно, будут переданы в добросовестные руки Ваших сотрудников и будут закончены на должном уровне. Я-то обсуждаю с Вами…
Директор выбрал тему с начатыми проектами. Но совершил ту же ошибку, что раньше и Акционер: пропустил мимо сам факт выдвижения этической претензии.
Если такая претензия есть, маловато просто ее опровергнуть, важно обсудить сам факт ее возникновения.
Значит, в картине мира акционера директор — такой человек, который может совершить неэтичный поступок, в данном случае бросить начатый проект.
Вот что интересно должно стать директору: картина мира акционера. Например, можно сказать: «Дорогой акционер, правильно я Вас понял, что Вы считаете меня таким человеком, который может не выполнить свои обязательства?»
Шаг рискованный, потому что акционер может не удержаться от соблазна, ответить «да» и придумать массу случаев, где директор именно так себя и проявил.
Эту тему надо заранее продумать — и либо более точно сформулировать вопрос акционеру, чтобы лишить его надежды на подобную выгоду (навязать директору роль «неисполняющего обязательства»), либо придумать какой-то ход, и наоборот, завлечь акционера в эту «яму» — пусть очернит директора побольше.
Это рискованный ход, «для мастеров», но попробовать можно (для этого надо иметь внутри мощное чувство правоты):
«Ну вот, Вы обо мне такого мнения, наслушались своего партнера, который спит и видит, когда я уволюсь, а теперь еще удивляетесь, почему я ухожу из компании. Все, что Вы обо мне сказали, не соответствует действительности, при этом Вы продолжали работать со мной, думая ТАКОЕ… Я бы так не смог…»
Ну это просто всякие примеры для «расширения картины мира»…
Акционер. Но эти проекты мы делали под Ваши идеи, и идеи вносили не наши добросовестные сотрудники, их вносила не я, это были Ваши идеи, и мы под Ваши идеи выделили ресурсы, выделили деньги, а теперь Вы хотите все выпустить из рук, и что мне прикажете делать? Кроме того, по нашему контракту у Вас есть и финансовые обязательства по этим проектам, как Вы помните. Я просто говорю еще раз, что Ваше стремление мне непонятно, потому что выгода продолжать работать с нами очевидна, а вместо того, чтобы развиваться, получать, Вы можете потерять все.
Еще раз те же ошибки: неточное выполнение хода (есть намек на этическую претензию, но он «брошен» и не доделан) и предъявление сразу нескольких аргументов «в куче».
И этическая претензия (ну намек на нее — не очень понятно, что именно неэтично, больше похоже даже на проблему «беспомощности акционера» — «что мне прикажете делать?»).
И юридическая тема (контракт), и финансовая тема (выгода там и здесь).
Директор. Извините, но все выгоды, что Вы перечислили, с лихвой у меня покроются в моей новой фирме, а все обязательства, которые стоят передо мной и оговорены в нашем контракте, они будут выполнены так или иначе. Либо Вам будет компенсирована соответствующая неустойка.
Директор мог выбрать только одно из списка, самое удобное для себя — и спокойно на него ответить, «забыв» о всех остальных претензиях.
Ну надо будет акционеру — пусть еще раз возвращается к этим темам. А теннис — сейчас я быстренько все Ваши шары отобью — это скоро пройдет, я надеюсь.)
Кстати, если выгода директора работать с ним акционеру понятна, а директору, видимо, нет, раз он уходит, то директор мог бы остановиться и на этой теме, раз уж акционер ее начал.
Например: «Вот Вы говорите, что выгода работать с Вами очевидна. Для меня она сейчас не столь очевидна, может быть, Вы опишите, как Вы представляете эту выгоду. Возможно, либо я что-то не так вижу, либо Вы неверно представляете, что для меня есть выгода…»
Далее, спокойно можно добавить к своим критериям выгоды какие-то признаки собственности (возможность передать по наследству, например, или что-то другое).
Акционер. Вы будете их выполнять наравне с ведением Вашего собственного бизнеса? Я не вижу такой возможности, Вас просто не хватит. За двумя зайцами не угонитесь. Скажите, что конкретно Вас беспокоит?
Тоже типичная ошибка: сами задали вопрос, сами на него ответили, потом выразили свое мнение по этому поводу, и перешли на другую тему.
На примере одной жизненной ситуации автор расскажет об основах сценарного подхода к переговорам и покажет, как применяет его на практике.
Принято считать, что стресс, тревога и выгорание – неизменные и естественные спутники успеха. Гоар Давтян, мотивационный спикер и коуч по лидерству, убеждена: естественно – быть в балансе. Если вы научитесь прислушиваться к себе и станете главным героем собственной жизни, то начнете относиться к задачам как к квесту и результаты не заставят себя долго ждать. Благодаря этой книге, вы сможете узнать себя лучше, победить выгорание и использовать свои сильные стороны для достижения самых смелых целей.
Что заставляет миллионы поклонников сериала с нетерпением ждать новые серии саги, в которой хорошие парни никогда не побеждают, а наградой за честь и подвиг частенько служит смерть? Может быть, мы пытаемся угадать в героях себя? В этой книге эксперты-психологи и по совместительству фанаты «Игры престолов» исследуют мотивации героев, их отношения, психические расстройства и травмы и объясняют, как все это влияет на их поступки и судьбы. Взгляните на знакомых персонажей с новой точки зрения, попробуйте глубже их понять, и любимая история (а возможно, ваша собственная жизнь) заиграет новыми красками.
В этой книге профессиональный психолог МЧС Лариса Пыжьянова, принимавшая участие в ликвидации последствий самых громких чрезвычайных ситуаций последних лет, делится своим неоценимым опытом. На примерах из практики она рассказывает, как работают специалисты на чрезвычайных ситуациях, что происходит с человеком, когда он сталкивается с утратой или смертью, и как можно использовать это знание. Здесь нет готового ответа на вопрос: что сказать человеку, у которого случилось горе? Потому что нет универсальных слов, как нет одинаковых людей.
Эта книга – духовное путешествие автора и поиски ответов на вечные вопросы. В чем состоит природа божественного первоначала Вселенной? Есть ли у мироздания смысл и как смертному понять его? В чем предназначение человека? Перед вами итоги долгих поисков, вдохновленных духовными потребностями и интеллектуальной жаждой автора. «Формула Бога» – тот случай, когда сам путь к знанию, важнее точки назначения. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Жизнь как есть — аморфна, хаотична, суетлива. Форму и предметность придаем ей мы, когда рассказываем истории. Истории это то, что мы берем из жизни и преподносим друг другу в качестве досужих разговоров, газетных статей, книг, фильмов и пр. Это оформленный кусочек жизни, вынутый из жизненного потока и помещенный в рамку. Как только мы начинаем говорить, с рождения и до смерти, мы только тем и занимаемся, что рассказываем друг другу истории. Рассказываем их постоянно, везде и всегда. Жизнь покрыта историями как рыба чешуей.
Michael Kahn. Between Therapist and Client: The New Relationship (1991)Санкт-Петербург, 1997. ISBN 5-88925-013-2Рекомендовано в качестве учебного пособия для дополнительного образования Министерством образования Российской ФедерацииВозможно, наиболее важным аспектом психотерапевтического процесса является взаимоотношение между психотерапевтом и клиентом, или пациентом. В течение многих лет два основных психотерапевтических направления в значительной степени не могли прийти к согласию относительно природы искомых взаимоотношений.Гуманистическая психология опиралась, главным образом, на сердечность и эмпатию, в то время как психоаналитики сохраняли нейтральное отстраненное отношение.