Управление под микроскопом - [4]
Вообще-то, у Станиславского есть и более глобальные размышления на тему «быть или казаться».
Как он пишет, в первые годы его актерской, еще любительской, деятельности его долго мучила проблема — что делать на сцене.
Он думал о том, как это должно выглядеть, а не чем это должно быть. И как сделать это таким, каким это должно быть.
Поэтому он копировал манеры и черты любимых актеров, то одних, то других.
Но от этого его игра не делалась лучше.
Как мы видим, даже на сцене актер может казаться играющим роль, а может ее играть на самом деле.
Думаю, что мы обязательно рассмотрим еще несколько фрагментов из этой книги «под микроскопом».
В следующий раз.
Письмо 5. Быть или казаться — 4
Итак, мы хотели обсудить вопрос, что делать менеджеру в офисе с существованием такого человеческого выбора как «быть или казаться», который мы немного поразглядывали в предыдущих выпусках.
Во-первых, давайте структурируем задачу.
Первая задача — увидеть и вторая задача — решить что делать с тем, что увидел.
Чтобы увидеть, что кто-то из коллег или подчиненных, не важно, «кажется» там, где должен «быть», надо прислушаться к своим ощущениям.
Человек гораздо умнее своей головы, к нему поступает достаточно тонких информационных сигналов различного свойства, которые позволяют иметь адекватную картину мира по отношению к любому человеку в любой ситуации.
Другое дело, что сам человек своей головой часто не слышит сигналов тела (подсознания).
У женщин в среднем это умение развито чуть лучше, у мужчин — чуть хуже…
Это умение можно развивать. Для этого надо прислушиваться к себе и доверять возникающим состояниям.
Если в груди есть какое-то чувство — остановись. Подумай — о чем бы это могла быть подсказка. Потом свои предположения проверишь — и поймешь лучше, как именно твое подсознание тебе подсказывает.
В следующий раз опять, как только почувствовал, что что-то не так, остановись, поразглядывай ситуацию, сделай предположения. Так постепенно углубляется интуиция.
Если ощущения возникли (даже если и не возникли, а просто очень важно не ошибиться) — стоит не полениться и побеседовать с человеком на интересующую нас тему (где нам кажется, что он может «казаться», а нам надо, чтобы он точно «был»).
Но пообщаться не просто так, а задавая вопросы по «мелочам» и вглядываясь в человека.
Например, можно попросить совета, проконсультироваться.
Если ему не хочется говорить с нами, то либо мы не наладили контакт, либо ему эта тема неприятна, например, потому что он как раз и боится разоблачения в этом вопросе.
Если же он открыт, с удовольствием рассказывает, точен в «мелочах» — то все ок.
Вопросы надо задавать не как на экзамене, естественно, а как за кружкой пива.
Спрашивать о том, как человек делал что-то на эту тему.
А кто еще участвовал? А кто как относился к этому проекту?
Какие были противники?
Какие аргументы он нашел, чтобы преодолеть сопротивление?
А чем отличалась эта работа от сделанной в прошлый раз?
А какие инструменты применял?
А пробовал ли использовать технологию Т36?
И т. д.
Надо добраться до такого уровня глубины и детализации, где ты либо знаешь — либо нет.
Итак, чтобы понять, где человек «кажется», надо почувствовать свои ощущения, затем дружески и бережно порасспрашивать человека.
Если этим заниматься достаточно регулярно, то придет умение чувствовать, где человек притворяется, и двумя-тремя вопросами прояснять для себя ситуацию более четко.
Этими навыками обычно владеют хорошие менеджеры, проводящие собеседования при приеме на работу.
Что делать с увиденным?
Попробуем перечислить, какие сложности в работе менеджера может вызвать данный феномен?
1. Если сотрудник, который «кажется» в определенном вопросе, именно в этом вопросе завязан в цепочку с нами (значит, высок риск провалить все дело).
Тогда у нас появляется выбор — либо его «разоблачить», либо организовать такую ситуацию, чтобы этот сотрудник перестал быть с нами в цепочке, «удалить» его из своего дела.
В первом случае мы заботимся и о себе, и об этом человеке, и о тех, кто с ним будет работать дальше.
Этот выбор потребует от нас умения помогать другим людям принять правду о самом себе. Это непростое умение.
Второй выбор требует других умений, тоже не самых простых.
В частности, умения вести управленческую борьбу, которую мы будем рассматривать часто и помногу.
2. Если сотрудник, который «кажется», в этом вопросе напрямую не связан с нашими делами?
Тогда у нас такие варианты.
Первый. Ну и пусть себе, мы не занимаемся улучшением человечества. К тому же, еще не факт, что «разоблачение» приведет к такому улучшению.
Второй. Напрямую его скрытая за маской «кажется» некомпетентность в каком-то вопросе не влияет на результаты работы.
Но может быть, есть косвенная связь? Косвенная связь очень даже может быть.
Помните описание Станиславским своего состояния, когда он занялся не своим делом, и был вынужден «казаться» тем, кем на на самом деле не был? Ему было тяжело и кисло на душе.
Значит, если человек вынужден прятать свою некомпетентность в каком-то вопросе, это портит ему настроение.
А в плохом настроении человек не может хорошо работать.
На примере одной жизненной ситуации автор расскажет об основах сценарного подхода к переговорам и покажет, как применяет его на практике.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Хотя эта книга читается как увлекательный роман, его содержание — необычный личный опыт Джеймса Тваймана, сопровождавший его знакомство с Детьми Оз — детьми с необычайными психическими возможностями. Объединяет столь непохожих между собой детей вопрос, который они хотят задать каждому из нас. Приключение, которое разворачивается перед нами, оказывается не просто увлекательным — вдохновляющим. И вопрос этот способен круто повернуть жизнь каждого человека на этой планете.О чем же спрашивают нас эти дети?«Как бы выглядел наш мир, если бы мы все немедленно, прямо сейчас осознали, что все мы — Эмиссары Любви?»Такую книгу вы захотите подарить вашим друзьям — не только взрослым, но и детям тоже.
Книга, которая лежит перед вами, познакомит с историей гипноза, тайнами сознания и подсознания, видами внушения, методикой погружения в гипноз, углубления гипнотического состояния и выхода из транса.
Книга является первым в России историческим очерком трансперсонального проекта в российской культуре. Авторы книги, доктор психологических наук, профессор Владимир Козлов и кандидат философских наук Владимир Майков, проанализировали эволюцию трансперсональной идеи в контексте истории психологии, философии, антропологии и духовных традиций.Во втором томе исследуется русская трансперсональная традиция и выявляются общие характерные особенности трансперсональной парадигмы в России и трансперсонального мировоззрения нашего народа и великих российских мыслителей.
Осознаваемое сновидение есть сновидение, в котором спящий во время сна осознает, что видит сон. В таком сновидении спящий, достигая полной ясности сознания, с абсолютной уверенностью понимает, что все зримое и ощущаемое — сон, и эта необычная убежденность дает такой уровень свободы и личной силы, который недостижим в обычном сне. Эта книга уже является классическим произведением в области изучения сновидений и, наверное, еще долго будет оставаться одним из главных руководств для тех, кто следует по пути самопознания.
Жизнь – это наша марафонская дистанция. Если терять силы на стрессах и неприятностях, то едва ли мы доживем до достойного финиша. Успешный человек отличается от неуспешного не тем, что не падает, а тем, что умеет подниматься. Мудрый от обывателя отличается не тем, что не реагирует на стрессы и неприятности, а тем, что эта реакция скорее философская, чем злобная или страдальческая. Страхи, трудные люди, обиды, неуверенность, потери были и будут всегда. Вопрос только в том, управляют они нами или мы учимся управлять ими.Эта книга о том, как приобрести эти бесценные навыки.