Управление под микроскопом - [4]
Вообще-то, у Станиславского есть и более глобальные размышления на тему «быть или казаться».
Как он пишет, в первые годы его актерской, еще любительской, деятельности его долго мучила проблема — что делать на сцене.
Он думал о том, как это должно выглядеть, а не чем это должно быть. И как сделать это таким, каким это должно быть.
Поэтому он копировал манеры и черты любимых актеров, то одних, то других.
Но от этого его игра не делалась лучше.
Как мы видим, даже на сцене актер может казаться играющим роль, а может ее играть на самом деле.
Думаю, что мы обязательно рассмотрим еще несколько фрагментов из этой книги «под микроскопом».
В следующий раз.
Письмо 5. Быть или казаться — 4
Итак, мы хотели обсудить вопрос, что делать менеджеру в офисе с существованием такого человеческого выбора как «быть или казаться», который мы немного поразглядывали в предыдущих выпусках.
Во-первых, давайте структурируем задачу.
Первая задача — увидеть и вторая задача — решить что делать с тем, что увидел.
Чтобы увидеть, что кто-то из коллег или подчиненных, не важно, «кажется» там, где должен «быть», надо прислушаться к своим ощущениям.
Человек гораздо умнее своей головы, к нему поступает достаточно тонких информационных сигналов различного свойства, которые позволяют иметь адекватную картину мира по отношению к любому человеку в любой ситуации.
Другое дело, что сам человек своей головой часто не слышит сигналов тела (подсознания).
У женщин в среднем это умение развито чуть лучше, у мужчин — чуть хуже…
Это умение можно развивать. Для этого надо прислушиваться к себе и доверять возникающим состояниям.
Если в груди есть какое-то чувство — остановись. Подумай — о чем бы это могла быть подсказка. Потом свои предположения проверишь — и поймешь лучше, как именно твое подсознание тебе подсказывает.
В следующий раз опять, как только почувствовал, что что-то не так, остановись, поразглядывай ситуацию, сделай предположения. Так постепенно углубляется интуиция.
Если ощущения возникли (даже если и не возникли, а просто очень важно не ошибиться) — стоит не полениться и побеседовать с человеком на интересующую нас тему (где нам кажется, что он может «казаться», а нам надо, чтобы он точно «был»).
Но пообщаться не просто так, а задавая вопросы по «мелочам» и вглядываясь в человека.
Например, можно попросить совета, проконсультироваться.
Если ему не хочется говорить с нами, то либо мы не наладили контакт, либо ему эта тема неприятна, например, потому что он как раз и боится разоблачения в этом вопросе.
Если же он открыт, с удовольствием рассказывает, точен в «мелочах» — то все ок.
Вопросы надо задавать не как на экзамене, естественно, а как за кружкой пива.
Спрашивать о том, как человек делал что-то на эту тему.
А кто еще участвовал? А кто как относился к этому проекту?
Какие были противники?
Какие аргументы он нашел, чтобы преодолеть сопротивление?
А чем отличалась эта работа от сделанной в прошлый раз?
А какие инструменты применял?
А пробовал ли использовать технологию Т36?
И т. д.
Надо добраться до такого уровня глубины и детализации, где ты либо знаешь — либо нет.
Итак, чтобы понять, где человек «кажется», надо почувствовать свои ощущения, затем дружески и бережно порасспрашивать человека.
Если этим заниматься достаточно регулярно, то придет умение чувствовать, где человек притворяется, и двумя-тремя вопросами прояснять для себя ситуацию более четко.
Этими навыками обычно владеют хорошие менеджеры, проводящие собеседования при приеме на работу.
Что делать с увиденным?
Попробуем перечислить, какие сложности в работе менеджера может вызвать данный феномен?
1. Если сотрудник, который «кажется» в определенном вопросе, именно в этом вопросе завязан в цепочку с нами (значит, высок риск провалить все дело).
Тогда у нас появляется выбор — либо его «разоблачить», либо организовать такую ситуацию, чтобы этот сотрудник перестал быть с нами в цепочке, «удалить» его из своего дела.
В первом случае мы заботимся и о себе, и об этом человеке, и о тех, кто с ним будет работать дальше.
Этот выбор потребует от нас умения помогать другим людям принять правду о самом себе. Это непростое умение.
Второй выбор требует других умений, тоже не самых простых.
В частности, умения вести управленческую борьбу, которую мы будем рассматривать часто и помногу.
2. Если сотрудник, который «кажется», в этом вопросе напрямую не связан с нашими делами?
Тогда у нас такие варианты.
Первый. Ну и пусть себе, мы не занимаемся улучшением человечества. К тому же, еще не факт, что «разоблачение» приведет к такому улучшению.
Второй. Напрямую его скрытая за маской «кажется» некомпетентность в каком-то вопросе не влияет на результаты работы.
Но может быть, есть косвенная связь? Косвенная связь очень даже может быть.
Помните описание Станиславским своего состояния, когда он занялся не своим делом, и был вынужден «казаться» тем, кем на на самом деле не был? Ему было тяжело и кисло на душе.
Значит, если человек вынужден прятать свою некомпетентность в каком-то вопросе, это портит ему настроение.
А в плохом настроении человек не может хорошо работать.
На примере одной жизненной ситуации автор расскажет об основах сценарного подхода к переговорам и покажет, как применяет его на практике.
Когда тема старости подступает к нашим дверям, нам приходится делать выбор: изображать, что нас нет дома, прикидываться кем-то другим, баррикадировать дверь, бежать со всех ног или готовиться к встрече. И тогда — постараться достойно стареть. Стать по-настоящему свободным человеком. Чувствовать, Думать, Быть мудрым и милосердным. Ценить жизнь и радоваться ей. Автор книги Юлия Жемчужникова — психотерапевт, публицист, писатель.
Эта книга – духовное путешествие автора и поиски ответов на вечные вопросы. В чем состоит природа божественного первоначала Вселенной? Есть ли у мироздания смысл и как смертному понять его? В чем предназначение человека? Перед вами итоги долгих поисков, вдохновленных духовными потребностями и интеллектуальной жаждой автора. «Формула Бога» – тот случай, когда сам путь к знанию, важнее точки назначения. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Вы боитесь оживленных мест? Или, может, публичных выступлений? Страдаете от одышки и ком в горле не дает нормально разговаривать? Скорее всего, практикум «Панические атаки и где они обитают» не случайно оказался в ваших руках. Тревожность – очень распространенная психологическая проблема, которая часто сопровождается приступами паники. Но знали ли вы, что многие страдают не из-за самих приступов, а из-за страха повторения неприятных ощущений – и не дай бог в неподходящем месте в неподходящее время! Этот практикум поможет выявить симптомы паники и ослабить их.
Жизнь как есть — аморфна, хаотична, суетлива. Форму и предметность придаем ей мы, когда рассказываем истории. Истории это то, что мы берем из жизни и преподносим друг другу в качестве досужих разговоров, газетных статей, книг, фильмов и пр. Это оформленный кусочек жизни, вынутый из жизненного потока и помещенный в рамку. Как только мы начинаем говорить, с рождения и до смерти, мы только тем и занимаемся, что рассказываем друг другу истории. Рассказываем их постоянно, везде и всегда. Жизнь покрыта историями как рыба чешуей.
Каждый день мир подкидывает нам новые поводы для тревог. Мы узнаем о финансовом кризисе из новостей, читаем гневный e-mail от начальника, опаздываем в аэропорт из-за пробок или вспоминаем о незакрытом кредите. В таких ситуациях злость, страх и отчаяние (и даже истерика) – вполне закономерны, не так ли? Но у Сары Найт, анти-гуру и автора бестселлера «Магический пофигизм», другое мнение. Вместо того чтобы тратить время, силы и деньги на негативные чувства, ознакомьтесь с ее суперэффективным методом «Без паники»: он поможет определить, с чем вы способны справиться, а с чем стоит просто смириться (и забить!)
Michael Kahn. Between Therapist and Client: The New Relationship (1991)Санкт-Петербург, 1997. ISBN 5-88925-013-2Рекомендовано в качестве учебного пособия для дополнительного образования Министерством образования Российской ФедерацииВозможно, наиболее важным аспектом психотерапевтического процесса является взаимоотношение между психотерапевтом и клиентом, или пациентом. В течение многих лет два основных психотерапевтических направления в значительной степени не могли прийти к согласию относительно природы искомых взаимоотношений.Гуманистическая психология опиралась, главным образом, на сердечность и эмпатию, в то время как психоаналитики сохраняли нейтральное отстраненное отношение.