Управление маркетингом - [277]

Многие фирмы в своем учете прибылей и убытков классифицируют маркетинговые издержки скорее как накладные расходы, а не как часть затрат на проданный товар. Прямые маркетинговые издержки являются частью издержек на проданный товар, как и производственные издержки; однако для удобства бухгалтерского учета они часто не расцениваются с такой точки зрения. Очень трудно установить, насколько пострадала деятельность по обеспечению сбыта при рассмотрении ее издержек с точки зрения накладных расходов. Накладные расходы зачастую считаются менее относящимися к производству, а, следовательно, и менее необходимыми, чем прямые издержки. И как результат, в тяжелые времена, как правило, стараются снизить накладные расходы. Иное дело производственные издержки на проданный товар, которые рассматриваются как необходимость и не вызывают сомнения. То, как расцениваются маркетинговые издержки, имеет сильное влияние на бюджет фирмы и его контроль. В гл. 1 описываются проблемы, которые могут возникнуть, когда менеджеры в своем анализе деятельности не проявляют достаточной гибкости. Сотни лет учета прибылей и убытков, когда маркетинговые издержки рассматривались как накладные расходы, а не как необходимая, относящаяся к производству деятельность, конечно, оказали свое влияние на то, что в своем управленческом мышлении многие фирмы все еще имеют подобную точку зрения. Положение может быть исправлено внесением реалистических корректив в некоторые из старых методов бухгалтерского учета.

Маркетинговые издержки в роли инвестиций

Еще одна важная проблема, связанная с маркетинговыми издержками, заключается в том, что традиционный расчет прибылей и убытков почти никогда не относится к маркетинговым расходам как к инвестициям, которые со временем должны быть окуплены, а не просто потрачены за текущий год или в течение какого-то другого периода. Когда на рынок вводится новый товар, первоначальные инвестиции в НИОКР, а также дополнительная деятельность, связанная с управлением товаром, его реклама и стимулирование сбыта производят движение наличности, которое действует дольше текущего учетного периода. Расходы, связанные с подобного рода видами деятельности, есть не что иное как инвестиции, которые в будущем приведут к поступлению доходов. Согласно традиционным методам учета, эти издержки должны быть распределены между текущим и будущим отчетными периодами пропорционально полученным за эти периоды доходам. К сожалению, традиционный подход учитывает только материальные активы, такие как, например, оборудование и здания. Очень редко учитываются нематериальные активы, такие как инвестиции, связанные с развитием рынка и НИОКР.

Прогнозирование и составление бюджета

Финансовое планирование, т.е. составление бюджета заключается в трансформировании всех планируемых программ, тактики и задач в издержки с последующим их удержанием из объема ожидаемых продаж. Большинство фирм использует стандартную методику составления бюджета и стандартные формы отражения в них различной информации (см. рис. 15-1). Методика составления бюджетов на фирмах зависит от следующих факторов:

1. Организационная культура. Поскольку существуют основные принципы составления бюджета, которые являются общими для многих фирм, каждая отдельная фирма может иметь свои собственные, уникальные методику и порядок составления бюджета.

2. Организационная политика. Политическая структура фирмы определяет тех, кто контролирует общие расходы и производит распределение финансовых ресурсов.

3. Контроль информации. Бюджет не может быть составлен без учета корректной прошлой и текущей информации.

4. Децентрализация ответственности за прибыль. Тот порядок, на основании которого принимаются бюджеты для действующих подразделений и категорий товара, относится к структуре ответственности фирмы за ее прибыль,

5. Состав старшего управленческого персонала. Учитываются навыки в составлении бюджета и направление профессиональной деятельности.

6. Важность проекта. Это относится к области наград и поощрений основных лиц, занятых в проекте, что производится на основании полученных доходов.

Рис. 15-1. Пример формы бюджета маркетинга

Расчеты проходят несколько стадий, и некоторые затраты распределяются по той причине, что имеют место издержки, связанные с маркетингом некоторых товаров, которые невозможно рассчитать непосредственно.

На практике не существует единой универсальной методики составления бюджета для всех фирм. На рис. 15-2 представлены результаты исследования трех общепринятых методик составления бюджета. Только 7% фирм используют методику «снизу-вверх», когда бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня. 60% фирм используют метод составления бюджета, называемый «снизу-вверх/сверху-вниз», в котором первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена. Примерно каждая четвертая из рассмотренных фирм использует методику «сверху-вниз/ снизу вверх», при которой бюджетные ограничения производятся руководителями высшего состава, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь представляются рядовыми руководителями. Остальные фирмы используют методику другого типа. На рис. 15-3 представлены характеристики каждой из этих методик. Методика составления бюджета по принципу «снизу-вверх/сверху-вниз» имеет большую рыночную ориентацию, чем та, которая в своей основе имеет принцип «сверху-вниз/снизу-вверх», поскольку она разработана исполнителями, которые находятся ближе к рынку, и, следовательно, лучше его понимают. Составление бюджета состоит из двух аспектов: рационального и политического. Рациональный аспект в составлении бюджета заключается в таком распределении ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным. Политический аспект в составлении бюджета состоит в том, что отдельные обладающие властью и влиянием лица могут под свои проекты получать большие ресурсы вне зависимости от финансовых или рыночных ситуаций. Весьма вероятно, что это может привести к неэффективному размещению этих ресурсов. Поэтому тот, от кого зависят конечные решения, должен продемонстрировать как хорошее политическое чутье, так и рациональный подход в решении этой проблемы. Все это в значительной мере подтверждает большие преимущества использования деятельности межфункциональной группы, когда решения по составлению бюджета принимаются совместно представителями всех направлений, включающих производство, сбыт, маркетинг, закупки и финансы при неразрывной связи с управленческой группой. Такой подход сводит к минимуму, но не устраняет полностью влияния политического аспекта, зато в значительной степени повышается роль конкурентной рациональности в процессе составления бюджета.