Универсальное устройство - [124]

Один из сотрудников, консультант, работавший неполный день в главном магазине Apple в Сан-Франциско, решил выступить против этого.

* * *

«Мы всеми силами помогали Apple стать действительно классным местом, куда можно прийти и сделать покупку, мы хотели, чтобы это было весёлое и приятное для работы место, – рассказывает мне Кори Молл. – Но получалось не очень».

Молл работал на Apple с 2007 года; он начинал в магазине по продаже Macintosh в Висконсине, откуда он сам родом. В 2010 году его перевели в главный магазин Apple в центре Сан-Франциско. Он большой поклонник Apple. Кори рассказывает мне, как не может дождаться выхода iPhone 7 и думает взять угольно-чёрный, но беспокоится, что тот быстро покроется царапинами.

Молл вздыхает, размышляя вслух о грядущей лихорадке (мы беседовали с ним за неделю до выхода семёрки). «Начнётся настоящее весёлое сумасшествие. Жаль, что мне уже не поучаствовать, – говорит он. – У iPhone всегда самые шумные дни старта продаж. Когда обновляются Mac, люди, да, заходят за ними. Но когда в продажу поступает iPhone – вот тут действительно начинается движуха».

Однако проработав в Apple несколько лет, часть из них в магазине в Сан-Франциско, Молл начал замечать проблемы системного характера.

«Главная проблема – зарплата, – говорит он. – За то время, что я проработал, зарплату нам поднимали лишь на один-два или три процента, а по сравнению с другими компаниями в других регионах это мизерные цифры». И оплата никак не зависела от умений и опыта сотрудников, знания продукта, соблюдения культуры Apple, количества продаж. «Мы все обладали рядом хороших навыков и обширной базой знаний, – говорит Молл, – но при этом трудились за двенадцать долларов в час, да ещё и без премий и соцпакета, это что-то вроде: „Эй, ты работаешь в одной из крупнейших компаний мира, и твой заработок едва дотягивает до прожиточного минимума, а если ты заболел – что ж, твои проблемы“».

Не было никакой системы повышений по службе, а менеджеры назначали сотрудникам, работавшим полдня, смены, как у сотрудников, работавших полный день, при этом не предлагая сменить служебный статус, который дал бы им премии и соцпакет. Когда Молл или его коллеги задавали менеджерам вопросы о сверхурочных часах, те попросту прекращали разговор. Молл заявил, что такое поведение, возможно, нарушает трудовое законодательство деклассифицирующим обращением с сотрудниками.

«В плане рабочего графика, в плане повышения по службе, люди, проработавшие здесь годы, годы и годы, ждут статуса полноправного сотрудника, ждут смены должности. Сначала ты специалист-консультант, потом „гений“ из поддержки. Но с этим было неимоверно сложно. Когда дело доходило до повышений, казалось, тут всё организовано только для своих и любимчиков, непременно нужно было иметь в друзьях кого-то из менеджеров, быть чьим-то приятелем или подхалимом».

Очень многие из окружения Молла разделяли его точку зрения. «После многих часов напряжённой работы, когда ты толком не отдыхал две недели, начиналась очередная двухнедельная смена. А если выходил какой-то новый продукт, то был просто полный аврал». Напряжение дошло до точки накала, когда Рон Джонсон, которого многие сотрудники розничных продаж считали отцом розничных продаж Apple, ушёл в 2011 году работать в JC Penney, а на его место пришёл Джон Брауэтт, принёсший с собой более холодный, отстранённый стиль управления.

«Из всех, кого я знал, никому не нравилась его политика», – говорит Молл. Он всё чаще стал задумываться, как бы всё привести в порядок, хотя тогда ещё плохо представлял, что именно и с чего начать. Однако он стал обсуждать идею с коллегами.

«Я беседовал с людьми на работе, и все, конечно, реагировали по-разному, – припоминает Молл. – Кто-то обрадовался и поддержал меня, а кто-то относился с опаской. Я вовсе не предлагал создавать какой-то официальный профсоюз. Я предлагал именно объединиться, сплотиться, а на что это было бы похоже – можно было выяснить уже позже. Всё, что я по-настоящему хотел, – чтобы у нас появился голос».

Очень скоро стало очевидно, что довольно сложно что-то организовывать и обсуждать в пределах шумного многолюдного магазина Apple, поэтому Молл решил использовать Twitter: там он стал разыскивать таких же, как он, сотрудников и объединять их с помощью социальных сетей. Когда он заметил, что с его позицией солидарно «около двухсот» местных и находившихся за рубежом сотрудников розничных продаж Apple, он подготовил заявление для СМИ и поставил на уши прессу, пишущую про информационные технологии. Он создал сайт, AppleRetailUnion.com, и встретился с уже имевшимися профсоюзами, которые вызвались помочь ему с организацией. В итоге Молл стал известен как лидер развернувшейся борьбы за права и дал несколько интервью таким изданиям как CNET, Times и Reuters. Также он разработал электронную форму, которая позволяла сотрудникам розничных продаж Apple сообщать ему о трудовых конфликтах и недовольствах, а он собирал их и переправлял корпорации – таким способом Молл получил сотни жалоб.

Apple, конечно же, отвечала крайне учтиво. Компания распространила «профсоюзные учебные материалы» по своим магазинам, и их восприняли как орудие, данное в помощь администрации, чтобы свести на нет профсоюзную активность. Очень скоро, впрочем, они объявили, что повышение зарплат не за горами и предоставили больше возможностей для повышения квалификации сотрудникам, работавшим неполный день, а также снабдили их соцпакетом, имевшимся у сотрудников с полной занятостью.