Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [51]

На тот момент я почти не знал Стива, но хотел, чтобы он был в курсе, что завтра будет объявлено о моем назначении следующим генеральным директором компании. Его реакцию можно было бы описать как «хорошо, тебя можно поздравить». Я сказал, что хотел бы приехать к нему и попытаться убедить, что мы можем работать вместе, что все еще может быть по-другому. В своей типичной манере Стив спросил: «Как долго ты проработал на Майкла?»

«Десять лет».

«Ха, – сказал он. – Я не представляю, как все может быть по-другому, но, конечно, когда страсти улягутся, звони».

Часть вторая Управление

Глава 8 Сила уважения

С момента моего назначения до ухода Майкла из Disney прошло шесть месяцев. У меня было достаточно времени для того, чтобы сосредоточиться на управлении текущими делами компании, однако я с нетерпением ждал передышки и пытался собраться с мыслями после долгого процесса передачи руководства в мои руки. Я полагал, что отсчет моих «первых 100 дней» начнется лишь в тот момент, когда Майкл закроет за собой дверь, а до тех пор я могу, оставаясь в тени, терпеливо и методично строить планы.

Как же я ошибался! Как только было объявлено о смене руководства, буквально все – пресса, инвесторы, представители отрасли, сотрудники Disney – начали задавать один и тот же вопрос: «Какова ваша стратегия развития компании и как быстро вы планируете ее реализовать?» Благодаря своей истории и преобразованиям Майкла, которые изменили компанию столь радикально, корпорация Disney всегда привлекала к себе особое внимание людей во всем мире. Открытая борьба, которая происходила между нами в последние несколько лет, лишь усилила интригу вокруг моей персоны: все хотели знать, кто я такой и что собираюсь делать. Было много скептиков, убежденных в том, что я не более, чем временный управляющий, допущенный до руководства компанией лишь до тех пор, пока совет директоров не отыщет более стоящего кандидата на этот пост за пределами корпорации. Любопытство зашкаливало, а вот ожидания были невысоки, и я вскоре осознал, что мне необходимо определить направление нашего развития, а также принять некоторые важные решения, прежде чем я официально вступлю в должность.

На первой же неделе моего неофициального пребывания на посту генерального директора я вызвал в свой кабинет моих ближайших советников – Тома Стэггса, который теперь был финансовым директором, нашего главного юрисконсульта Алана Брейвермана и директора по связям с общественностью Зению Муху – и обозначил ряд наиболее важных задач, над которыми нужно было поработать в ближайшие шесть месяцев. «Во-первых, нам следует попытаться положить конец вражде с Роем», – сказал я. Рой Дисней, вероятно, в некотором смысле успокаивал себя тем, что Майклу все же пришлось уйти из компании, но он все еще был возмущен, что совет директоров не принял соответствующего решения раньше и высказывал недовольство, что эту работу предложили мне, особенно после того, как я публично выступил в защиту Майкла. Действия Роя, как я полагал, едва ли могут каким-либо образом подорвать мой авторитет на текущем этапе, но я чувствовал, что для имиджа компании важно было избегать постоянных конфликтов с членом семьи Диснея.

«Во-вторых, нам нужно попытаться восстановить связи с Pixar и Стивом Джобсом». Прекращение партнерских отношений с Pixar сильно ударило по Disney, как финансово, так и с точки зрения PR. На тот момент Стив был одним из наиболее влиятельных людей как в технологической сфере, так и в сфере бизнеса, а также в области культуры, и его отказ от сотрудничества с компанией Disney и резкая критика в ее адрес получили настолько широкую огласку, что любой вариант урегулирования отношений с ним можно было бы считать большой удачей. Кроме того, Pixar к тому моменту занимал лидирующие позиции в анимационной сфере, и поскольку у меня тогда не было полного представления о масштабах разрухи, царившей в Disney Animation, я понимал, что возобновление любых партнерских отношений будет для нас полезно. Я знал также, что шансы на то, что столь несговорчивый человек, как Стив, продемонстрирует готовность к началу продуктивного диалога, весьма невелики. Однако попробовать стоило.

Наконец, я считал необходимым положить начало процессу изменений механизма принятия решений в компании, что предполагало реорганизацию департамента стратегического планирования, сокращение его штата, уменьшение степени влияния и изменение миссии. Первые две наши приоритетные задачи предполагали принятие мер, направленных на изменение восприятия нас со стороны общественности, последняя же – на изменение восприятия компании изнутри. Принятие таких мер заняло бы некоторое время, и, разумеется, мы столкнулись бы с возмущением и протестами со стороны департамента стратегического планирования, но было необходимо начать перестройку системы управления и вернуть стратегическую инициативу руководителям бизнес-подразделений, и чем раньше, тем лучше. Я надеялся, что, если нам удастся ослабить влияние департамента на прочие подразделения, мы сможем постепенно восстановить корпоративный дух компании.