Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [48]

Во многих отношениях это было оправданным решением. Они знали свое дело. Однако в связи с этим возникало две проблемы. Одна из них – это то, о чем я говорил выше, – централизованное принятие решений деморализовало топ-менеджеров наших бизнес-подразделений: у них создавалось ощущение, что реальное управление находится в руках сотрудников департамента стратегического планирования. Во-вторых, аналитический подход к процессу принятия решений наших менеджеров мог быть излишне скрупулезным и, соответственно, медленным. «Мир меняется намного быстрее, чем даже пару лет назад, – заявил я совету директоров. – И дальше все будет происходить еще быстрее. Процесс принятия решений в компании должен быть более четким и оперативным, и мне необходимо изучить все возможные варианты».

Я предположил, что, если бы руководители наших бизнес-подразделений чувствовали себя более вовлеченными в процесс, это оказало бы положительное влияние на моральный дух компании. В то время я понятия не имел, насколько сильным и быстрым будет этот эффект.

В течение шести месяцев, начиная с моего первого собеседования с членами совета директоров, я подвергался самой тщательной за всю свою многолетнюю карьеру проверке. Я никогда еще не сталкивался с задачами, требующими такого серьезного интеллектуального напряжения (во всяком случае, с точки зрения анализа бизнес-информации и процессов). Я никогда так серьезно не задумывался над тем, как работает наша компания и что следует в ней изменить, никогда не анализировал такой объем информации за столь короткое время. И все это я делал помимо своих каждодневных обязанностей, помогая управлять компанией (Майкл был рядом, но его внимание по понятным причинам зачастую было сосредоточено на чем-то другом). В результате эти тянувшиеся бесконечно дни, полные неимоверного напряжения, начали меня утомлять.

Напряжение было вызвано в основном не самой нагрузкой. Я всегда гордился своей способностью и готовностью работать на пределе возможностей.

Самым сложным испытанием для меня стало управление общественным вниманием и открыто выражаемым мнением о том, что я не должен стать следующим генеральным директором компании.

Вопрос преемника на посту главы Disney привлекал всеобщее внимание, что подтверждало жесткое и непрекращавшееся обсуждение того, о чем думает совет директоров, кто является кандидатом на этот пост и можно ли реанимировать компанию. Бизнес-аналитики и комментаторы сходились во мнении, которое во многом перекликалось с мнением членов совета директоров, выступавших против моей кандидатуры: Disney нужна свежая кровь, нужен новый взгляд на проблемы компании. Утверждение на посту Айгера означало бы, что Майкл Эйснер все делал правильно.

Впрочем, этим занималась не только пресса. Еще в самом начале процесса обсуждения моей кандидатуры Джеффри Катценберг как-то встретил меня за завтраком недалеко от студии Disney в Бербанке. «Тебе следует уйти, – сказал мне Джеффри. – Ты не получишь эту работу. У тебя слишком подмоченная репутация». Я знал, что нелегко будет отделить себя от Майкла, но до этого момента я и не думал о том, что люди считают, что у меня подмоченная репутация. Джеффри решил, что он должен разрушить мои иллюзии относительно идеи назначения меня на пост главы компании. Он сказал, что я слишком связан с тем, что происходило в Disney в течение последних нескольких лет. «Тебе стоит пойти и поработать где-нибудь на общественных началах, чтобы восстановить свой имидж».

Восстановить свой имидж?! Я выслушал его и постарался сохранить спокойствие, но был слишком ошеломлен и рассержен уверенностью Джеффри в том, что со мной все кончено. Однако другая часть меня задавалась вопросом: а что если он прав? Может быть, я не до конца понимал то, что всем окружающим было ясно как день – что я никогда не получу эту работу? Или, может быть, всему виной была лишь «голливудская конспирология», и моей главной задачей было продолжить максимально для себя использовать сложившуюся ситуацию и игнорировать все отвлекающие факторы, на которые я не мог повлиять?

Так легко стать жертвой сплетен, начать беспокоиться о том, что думает о вас тот или иной человек или что кто-то может сказать или написать о вас. Когда вы чувствуете, что вас несправедливо представляют в ложном свете, то подмывает тут же встать на защиту своего доброго имени, и я уже был готов наброситься на обидчика. Я не верил, что заслужил эту работу, и не думал, что меня назначат на этот пост, но я был по-настоящему уверен, что у меня есть все для этой должности. Доказательством этого отчасти служила и моя стойкость перед лицом множества публично высказанных сомнений относительно моей кандидатуры. Я до сих пор помню заголовок статьи в Orlando Sentinel – «Наследник Эйснера не очевиден». Многие выражали аналогичные чувства, и какое-то время казалось даже, что каждый день кто-то писал или говорил о том, насколько безответственным решением будет назначить меня гендиректором компании. В другой статье процитировали слова Стэнли Голда о том, что я был «честным и порядочным человеком, а также трудолюбивым руководителем, но для большинства членов совета директоров Disney до сих пор остается открытым вопрос, должен ли [я] стать преемником Майкла». Тон был достаточно зловещим. Один из членов совета директоров, Гэри Уилсон, не только не был уверен, что я должен получить эту работу, но он явно считал, что может реализовать какие-то собственные планы, занимаясь травлей и пытаясь унизить меня в глазах других во время наших встреч. Я должен был постоянно напоминать себе, что Гэри Уилсон не был моей проблемой. Процесс утверждения кандидатуры был проверкой не только моих идей, но и характера, и я не мог позволить, чтобы негатив, выражаемый людьми, плохо знавшими меня, повлиял на мое отношение к себе.