Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [47]

1) Бо́льшую часть внимания и средств нам необходимо направлять на производство качественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше медиа-продуктов, нам следовало сделать ставку на то, что все большее значение будет иметь их качество. Недостаточно просто создать много контента. В условиях стремительного роста предложения потребителям приходится выбирать, на что потратить свое время и деньги. Известные бренды могут превратиться в еще более мощные средства управления поведением потребителей.

2) Необходимо максимально использовать имеющиеся технологии, в первую очередь для создания продуктов более высокого качества, а затем и для расширения охвата потребителей, предложив им более современные и актуальные для них способы доступа к продуктам. Начиная с первых дней управления компанией самим Уолтом Диснеем к технологиям в организации всегда относились как к мощному инструменту для «создания истории»; теперь пришло время удвоить наши усилия в данном направлении. Мы являемся и останемся в первую очередь производителями контента, однако становится все более очевидно, что наступит день, когда современная система его распространения станет важной составляющей поддержки релевантности бренда. Если у покупателей не будет возможности доступа к нашему медиа-продукту более удобным для них способом, то есть с использованием мобильных цифровых технологий, то релевантность нашего предложения будет поставлена под сомнение. Другими словами, нам необходимо было рассматривать технологии в первую очередь как новые возможности, а не угрозу, и делать это целенаправленно, с энтузиазмом и безотлагательно.

3) Мы должны стать по-настоящему глобальной компанией. Мы уже достигли большого географического охвата, вели бизнес во многих странах мира, однако компании необходимо было более глубокое проникновение на определенные рынки, особенно в самые густонаселенные страны мира – такие как Китай и Индия. Если прежде нашей главной целью было создание качественного брендированного контента, то на следующем этапе мы должны были донести его до глобальной аудитории, пустив корни на этих рынках и создав прочную основу для расширения масштабов охвата. Продолжать создавать то же самое для постоянных потребителей было бы шагом в сторону стагнации.

Таким было мое видение. Речь здесь шла о будущем, а не о прошлом, и будущее заключалось в формировании вокруг этих трех приоритетов миссии всей компании, всего бизнеса и каждого из 130 тысяч сотрудников, которые работали в Disney на тот момент. Теперь мне оставалось убедить десять членов совета директоров, большинство из которых слабо верили в меня или совсем не верили, что это правильный курс для компании, а я – самая подходящая кандидатура на должность ее главы.

Мое первое собеседование с советом директоров в полном составе состоялось в воскресенье вечером в нашем зале для заседаний в Бербанке. В течение двух часов они забрасывали меня вопросами, и хотя они не проявляли открытой агрессии, их прием нельзя было назвать теплым и дружеским. Уже много лет они жили в условиях постоянного напряжения, а в тот момент оно ощущалось в значительно большей степени. Их достаточно жесткая манера поведения говорила об их решимости показать, насколько серьезно они относятся к происходящему. Было ясно, что моя пятилетняя работа в совете директоров компании никоим образом не облегчит мой путь к получению должности.

Так случилось, что за несколько месяцев до интервью я пообещал принять участие в соревнованиях по триатлону в Малибу, проходивших в тот же день, и не хотел подводить свою команду. В итоге я встал в 4 часа утра и в полной темноте поехал в Малибу. Там я проехал 18 миль на велосипеде на своем этапе, после чего примчался домой, принял душ, переоделся и направился в Бербанк на встречу с советом директоров. В последнюю минуту, чтобы запас моих сил не иссяк во время интервью, я прямо у дверей в зал съел протеиновый батончик. В течение следующих двух часов в моем животе не прекращалось громкое урчание, и я боялся, что кто-то из членов совета директоров посчитает, что мой желудочно-кишечный тракт посылает им сигнал о том, что мне трудно справиться со стрессом.

Хорошей новостью стало то, что это была моя первая возможность продемонстрировать им свой план. Я изложил три основных принципа, а затем ответил на несколько вопросов, касающихся низкого уровня морального духа в компании. «Бренд до сих пор вызывает сильные позитивные эмоции, – сказал я. – Но моя цель – сделать Disney самой уважаемой компанией в мире как среди наших потребителей, так и среди акционеров и сотрудников. Мы никогда не сможем добиться уважения к Disney вовне, если прежде не добьемся этого от наших собственных коллег. А сделать так, чтобы люди, работающие на нас, уважали компанию и верили в ее будущее, достаточно просто – мы должны создавать продукты, которыми они могли бы гордиться».

Но был еще один более насущный вопрос, о котором я упомянул, говоря о состоянии морального духа. С годами мы превратились в компанию, где практически все решения, не связанные с творчеством, принимались централизованно одним надзорным подразделением – департаментом стратегического планирования, о чем я говорил выше. В подразделении работало порядка 65 аналитиков с дипломом MBA лучших бизнес-школ страны. Они занимали четвертый этаж нашей штаб-квартиры, и по мере расширения компании Майкл все больше и больше полагался на их рекомендации, анализируя все решения Disney и диктуя ту или иную стратегию для наших бизнес-подразделений.