Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [41]

Во многом он справлялся с подступавшими проблемами превосходно и стоически, однако в условиях возникшего стресса было трудно не стать жертвой пессимизма и паранойи. Иногда он звонил мне и говорил, что только что в душе, или в самолете, или во время разговора за обедом понял, что то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас поглотит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне, что «сейчас небо рухнет», и постепенно компанией овладело чувство обреченности и безнадежности.

У Майкла было много веских причин для пессимизма, но лидер не имеет права заражать им окружающих. Это губительно для морального духа. Это высасывает энергию и убивает вдохновение. Решения принимаются в таком случае с позиции защиты.

Врожденный пессимизм Майкла нередко помогал ему, но до определенной степени. Отчасти страх перед крушением мотивировал его, подпитывая зачастую его перфекционизм, и помогал добиваться успеха, хотя это и не слишком полезный инструмент для мотивации других людей. Иногда его опасения были оправданы, и разобраться с ними действительно нужно было, но часто его просто не отпускало чувство постоянного беспокойства.

Это не было единственным состоянием Майкла. Он также обладал природной энергией, которая зачастую была очень заразительной. Однако в более поздние годы, когда давление на него непрерывно росло, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, которое в итоге заставило его сгруппироваться и стать более замкнутым.

Безусловно, никому не под силу было бы идеально справиться со стрессом, в котором пребывал Майкл, но оптимизм в руководителе, особенно в трудные времена, жизненно необходим. Пессимизм приводит к паранойе, которая вызывает защитную реакцию, отвергающую, в свою очередь, любой риск. Оптимизм же приводит в движение другой механизм. В тяжелые моменты люди, особенно которые следуют за вами, должны чувствовать уверенность в вашей способности сосредоточиться на том, что имеет значение, а не действовать с позиции защиты и из чувства самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда на самом деле это не так, и не о том, чтобы выразить некоторую внутреннюю уверенность в том, что все будет хорошо. Речь идет о том, чтобы верить в то, что вы и ваши соратники сможете осуществить все возможное для получения наилучшего результата, а не транслировать чувство, что все потеряно, если что-то пойдет не так. Тон, который вы задаете, как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет следовать за пессимистом.

Спустя годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, работавший у Роя юристом, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. Роя с Майклом связывала долгая и сложная история отношений. В значительной мере благодаря ему Майкл стал генеральным директором и председателем совета директоров компании, и вместе с другими акционерами Рой неплохо заработал за время правления Майкла. С 1984 по 1994 годы годовая прибыль Disney увеличилась в четыре раза, а стоимость ее акций возросла на 1300 %.

В те годы Майкл старался проявлять максимум внимания к Рою и при каждом удобном случае выказывал ему почтение и уважение. Это было непросто. Временами иметь дело с Роем было очень трудно. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил и дышал Диснеем, он был в его крови. Он действовал так, как будто любой разрыв с традициями был нарушением некоего священного договора, заключенным между ним и самим Уолтом (который, по слухам, никогда особо и не жаловал своего племянника). Рой был склонен преклоняться перед прошлым, а не просто уважать его, поэтому ему было трудно принимать какие бы то ни было изменения. Он был страшно недоволен приобретением Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало разбавление «крови» компании брендами, чуждыми для Disney. Менее значительным, но, наверное, более наглядным примером стало то, как сильно он был рассержен в канун очередного Рождества, узнав о нашем решении продавать чисто белых плюшевых Микки Маусов в сети магазинов Disney. «Микки может быть только таким: черно-бело-красно-желтым!» – неистовствовал Рой в письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы «Микки-альбиносов», как он их называл, сняли с продаж. Мы этого не сделали, однако возникшая ситуация сильно отвлекала.

У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не говорили об этом в Disney, пока он был жив, но годы спустя, один из его сыновей открыто обсуждал со мной этот вопрос. Рой и его жена Патти после нескольких порций спиртного порой становились очень агрессивными. Это нередко приводило к тому, что Рой начинал ночью рассылать по электронной почте злобные послания (я получил несколько таких), где говорилось об ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как хранители наследия Диснея.

По мере того как росли наши проблемы, Рой критиковал Майкла все более открыто и в итоге просто ополчился на него. В 2002 году Рой и Стэнли направили совету директоров письмо с требованием, чтобы Майкл наконец разобрался с их многочисленными замечаниями: низкие рейтинги ABC; споры со Стивом Джобсом и Pixar; разногласия по поводу стратегии тематических парков; и трудности, виной которых, по их мнению, являлась приверженность Майкла к микроменеджементу. Письмо было настолько конкретным в своих претензиях, что у нас не было другого выбора, кроме как отнестись к нему со всей серьезностью. Результатом стало развернутое выступление руководства компании перед советом директоров, в котором были рассмотрены все перечисленные проблемы и способы их решения.