Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [39]

Майкл позволил мне также сопровождать его во время его многочисленных визитов в Walt Disney Imagineering, расположенный в обширном кампусе в Глендейле (Калифорния), всего в нескольких милях от нашей киностудии в Бербанке. О подразделении, которое занимается инженерно-техническим моделированием, уже написано много книг и статей, и в двух словах я бы мог описать его как творческий и технический центр всего, что мы создаем, помимо фильмов, телешоу или брендированной продукции. Все наши тематические парки, курорты и аттракционы, круизные лайнеры и объекты недвижимости, все живые выступления, световые шоу и парады, каждая мелочь – от дизайна костюмов актеров до архитектуры замков – продумана специалистами Walt Disney Imagineering. Невозможно переоценить творческую и техническую мощь сотрудников этого подразделения. Это художники, инженеры, архитекторы, технологи, выполняющие функции, которые не имеют аналогов в мире.

По сей день я не устаю поражаться их способности придумать что-то фантастическое, а затем воплотить это в реальность, зачастую еще и в поражающих воображение масштабах. Бывая с Майклом в Imagineering, я наблюдал, как он критикует крупные и мелкие проекты, просматривая все, от раскадровки, подробно описывающей впечатление посетителя при посещении одной из наших достопримечательностей, до дизайна каюты круизного лайнера, который вскоре должны были построить. Он выслушивал подробные презентации предстоящих парадов и вникал в дизайн вестибюля нового отеля. Что поражало меня и что было бесценным с точки зрения моего самообразования, – так это его способность одновременно видеть общую картину и мельчайшие детали и учитывать, как одно влияет на другое.

По мере того как усиливалось внимание к Майклу в последующие годы, его часто обвиняли в том, что он жесткий перфекционист и микроменеджер. На это он бы парировал тем, что «микроменеджмент недооценен». Я склонен согласиться с ним, но до определенной степени. Благодаря моей многолетней работе на Руни Арледжа, меня не нужно было убеждать в том, что успех или неудача часто зависят от деталей. Майкл видел то, чего не замечали другие, и требовал, чтобы все было исправлено. Это был секрет его успеха, сделавший успешной компанию, и я с огромным уважением относился к склонности Майкла уделять внимание мелочам. Это показывало, насколько сильно он был заинтересован в том, что делал, и оказывало огромное влияние на компанию. Он понимал, что зачастую нечто великое – это сочетание мелочей, и он помог мне понять это еще глубже.

Майкл гордился своей приверженностью принципам микроменеджмента, но, демонстрируя ее и напоминая людям о деталях, на которых он был помешан, он мог казаться мелочным и недалеким. Однажды я наблюдал, как он давал интервью в вестибюле отеля и говорил репортеру: «Вот видите там лампы? Их выбирал я». И это было как-то не к лицу генеральному директору. (Должен признаться, я неоднократно ловил себя на том же самом или мне кто-то на это указывал. Зения Муха как-то сказала мне, как могла сказать только она: «Боб, ты знаешь, что ты сделал это, но миру этого знать не нужно, так что заткнись!»)

В начале 2001 года вся сфера медиа и развлечений чувствовала, что почва начинает уходить из-под ног, но никто не знал, в какую сторону бежать. Мир пребывал в состоянии стремительной смены технологий и революционных изменений, которые становились все более очевидными и вызывали все большее беспокойство. В марте того же года Apple запустила кампанию «Скачай, смикшируй, запиши» (Rip. Mix. Burn), поведавшую миру о том, что приобретенную вами музыку вы можете копировать и использовать по своему усмотрению. Многие, в том числе Майкл, увидели в этом смертельную угрозу для музыкальной индустрии, грозившую вскоре стать актуальной и для теле- и киноиндустрии. Майкл всегда был яростным защитником авторских прав, часто высказываясь о проблеме пиратства, и реклама Apple его крайне беспокоила – настолько, что он публично выступил против компании, свидетельствуя перед Комитетом Сената по торговле о том, что Apple грубо нарушает закон об авторском праве и поощряет пиратство. Заявление Майкла не понравилось Стиву Джобсу.

Это было интересное время, и я стал свидетелем того, что стало началом конца традиционных СМИ, какими мы их знали. Большой интерес для меня представлял тот факт, что почти все традиционные средства массовой информации, пытаясь найти свое место в быстро меняющемся мире, действовали с позиции страха, упорно отстаивая старые модели, не способные выдержать натиска происходивших глобальных перемен.

Никто не воспользовался этими изменениями в большей степени, чем Стив Джобс, который, помимо управления Apple, возглавлял еще и Pixar – это был наш самый важный и успешный творческий партнер. В середине 1990-х годов Disney заключила соглашение с Pixar о совместном производстве, маркетинге и распространении пяти своих фильмов. «История игрушек» (Toy Story) была выпущена в 1995 году в рамках предыдущего контракта. Это был первый полнометражный художественный фильм с использованием цифровой анимации – серьезный шаг вперед в творческом и технологическом плане. В мировом прокате он собрал почти 400 млн долларов США. За «Историей игрушек» последовали еще два успешных релиза – «Приключения Флика» (A Bug’s Life) в 1998 году и «Корпорация монстров» (Monsters, Inc.) в 2001 году. Вместе эти три фильма собрали в мировом прокате более миллиарда долларов США и укрепили репутацию Pixar, в то время как Disney Animation теряла свои позиции в сфере современной анимации.