The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [69]

После того как Катценбах завершил легендарную карьеру в McKinsey, он учредил конкурирующую фирму, намереваясь делать то, чего не делала McKinsey. Все пошло не так, как планировалось, и в конце концов после 11 лет руководства собственной фирмой, поначалу преуспевавшей, а затем сбавившей обороты вместе со всей мировой экономикой, в 2009 году Катценбах продал фирму компании Booz & Company. Другими словами, решение деликатных вопросов откладывается до лучших времен.

С начала 1980-х Бауэр был одинок в размышлениях о том, что фирма разрослась слишком сильно и слишком быстро, а потому вынуждена обслуживать клиентов, которых не следовало бы обслуживать, или заниматься вопросами, на самом деле не важными. Когда на одной из конференций того времени кто-то из консультантов пустился в объяснения, как технологии ускорят рост McKinsey, сидевший где-то в глубине зала Бауэр прорычал: «Да фирме вообще не надо расти. Она и так чрезмерно велика. Здесь никогда не должно работать более 700 человек». Но время не стоит на месте.

Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, фирма не сильно отличалась от фирм-конкурентов вроде Booz Allen. А когда Дэниел покинул пост, McKinsey была уникальной и господствовала в отрасли. Этих успехов Дэниел добился, не порывая с традициями.

Глава 6 Главный вопрос: стоят ли рекомендации McKinsey тех денег, которые за них платят?

Даже если консультанты McKinsey под угрозой расстрела будут утверждать, что измерить оказанное ими воздействие невозможно (и этим оправдывать заоблачно высокие гонорары), в истории фирмы в какой-то момент должен был возникнуть вопрос: а добросовестно ли фирма зарабатывает деньги?

Короткий ответ – да. Ни одному предприятию, не создающему стоимость того или иного рода, просто так почти столетие не продержаться. На самом деле вопрос следует формулировать так: кто извлекает выгоды из рекомендаций McKinsey? По-видимому, руководители корпораций, раз за разом приглашающие McKinsey, определенно считают расходы на консалтинг оправданными. Извлекают ли выгоды сами компании? В конечном счете, можно прийти к единственному выводу: извлекают, поскольку силы конкуренции наверняка со временем, особенно за десятилетия, убрали бы с рынка худшие продукты.

Стюарт Крейнер, автор книги «The Tom Peters Phenomenon» («Феномен Тома Питерса»), формулирует эту мысль следующим образом: «Теоретизирование о менеджменте стало искусством обнаруживать новые углы зрения на старые проблемы (в конце концов, книга “В поисках совершенства” была очередной переработкой старейшей из всех проблем менеджмента, сводящейся к вопросу: как преуспеть?). В этом нет ничего плохого. Действительно, менеджмент в принципе занимается поиском современных подходов к старым проблемам. Маловероятно, что последнее, заключительное слово в этих рассуждениях будет когда-либо произнесено».[297] Другими словами, у менеджмента нет своего Розеттского камня,[298] нет единой теории. Менеджмент – в значительной мере разработка теории по ходу дела.

Но хорошо ли, что мировоззрение McKinsey распространяется на бизнес в целом? А на общество? Когда McKinsey проповедует идею уменьшения размеров во имя укрепления прибыльности корпораций, она определенно помогает отдельным клиентам, но хорош ли совокупный, общий эффект такой проповеди?

Если вам в 1980-х довелось бы работать в AT&T, то вы знали бы: McKinsey дала этой компании рекомендации, приведшие к катастрофе. Если вам довелось бы работать в Conde Nast в 2009 году, то вы знали бы: фирма помогла вам убедить сотрудников этой компании в том, что наконец-то настало время сокращения расходов. А если вам довелось бы работать в General Motors, подвергавшейся атаке со стороны Toyota, то в этом случае рекомендации McKinsey оказались вообще бессмысленными. Но если б вам повезло работать в North Carolina National Bank, то советы фирмы вывели вас на путь к величию.

Очевидно, что ваша позиция по вопросу о стоимости McKinsey и ее рекомендаций очень сильно зависит от того, где вы находитесь.

Да, рекомендации McKinsey стоят того, что за них платят

В тех случаях, когда McKinsey максимально эффективна, она тщательно выявляет и анализирует проблемы клиентов, перечисляет все имеющиеся варианты действий, представляет эти варианты клиентам в доступной, удобоваримой форме, а затем помогает клиентам выбрать курс.

Несмотря на высокую стоимость услуг McKinsey, большинство клиентов считают, что, привлекая фирму, они получают больше того, что платят консультантам. Председатель Mellon Bank Фрэнк Кауэт за шесть лет выплатил McKinsey 16 млн долл., но отдача от консультаций фирмы, по оценке Кауэта, была в 20 раз больше.[299] «Я пришел в Mellon Bank в 1987 году, – вспоминал Кауэт. – Время было напряженное, и, действительно, возник вопрос, сможем ли мы выжить. Регуляторы открыто надеялись на то, что наш банк поглотят. Но я пришел в Mellon Bank не для того, чтобы его продать. Я пришел, чтобы строить банк».

Одним из важных проектов, порученных Кауэтом группе консультантов McKinsey (этой группой руководил партнер Клей Дойч), был проект разделения Mellon Bank на две части, так называемого разделения на «хороший банк» и «плохой банк». Люди McKinsey построили «плохой банк» и предъявили его акционерам, поставив «хороший банк» на более прочную финансовую основу. «McKinsey выполнила для нас огромную аналитическую работу, – рассказывал Кауэт. – А их репутация и авторитет помогли нам, когда мы искали на рынке капитал для разделения банка». Впоследствии Кауэт пригласил консультанта McKinsey Рона О’Хэнли помочь руководить Mellon Bank в качестве вице-президента банка.