The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [68]

На протяжении более четверти века фирма продолжает срывать планы конкурентов подобным образом. «Я потерял контракт на консалтинговые услуги британскому клиенту потому, что новый председатель совета директоров компании-клиента в прошлом работал в McKinsey, – рассказывал бывший партнер McKinsey, перешедший в конкурирующую фирму. – Директор, отвечавший в той компании за стратегию, хотел взаимодействовать с нами. Но председатель сказал ему, что может заключать контракты с кем угодно, тем более что кто угодно – в данном случае McKinsey».

Фирма в конце концов превратила высокое мнение о себе в институцию, легитимизировав это мнение. Марвин Бауэр когда-то свел миссию McKinsey к единственной задаче: фирма должна оказывать клиентам услуги исключительного качества. В 1984 году Дэниел дополнил эту задачу второй: фирма обязана быть великой. Дэниел подразумевал привлечение на работу, обучение и удержание лучших людей, каких только можно найти. В момент, когда эту задачу поставили, McKinsey уверилась в том, что фирма в данном отношении преуспевает. Дэниел пересмотрел правила проведения ежегодных аттестаций, сместив акценты с непосредственных экономических результатов работы сотрудников на их совокупный вклад в развитие фирмы, в том числе на вклад в развитие сотрудников и аккумулирование знаний. Партнеры в различных аттестационных комитетах фирмы и поныне уделяют по пять-шесть недель в год выполнению этих задач, отказываясь на это время от клиентов.

Plus Ca Change [293]

При Дэниеле идея построения великой фирмы никогда не предполагала чрезмерного расширения концепции консультанта McKinsey в новых направлениях. Несмотря на незначительные перемены, в 1980-х фирма все еще оставалась бастионом белых мужчин. В начале 1990-х, когда фирма обратилась к приятелю Билла Клинтона и вашингтонскому воротиле Вернону Джордану за помощью (фирма хотела развернуть деятельность в Южной Африке), Джордан спросил, а сколько в McKinsey чернокожих партнеров, на что получил ответ: ни одного. Говорят, Джордан сказал: «Попробую помочь вам, но ради бога, дружище, учти: если хочешь вести бизнес в Африке, имей чернокожих партнеров».[294] Однако первого директора-афроамериканца (им стал Байрон Огаст) фирма избрала только в 2005 году.

Немногим лучше в McKinsey обстояли дела с женщинами. Одна из самых известных сотрудниц фирмы Барбара Минто, автор опубликованной в 1987 году книги «Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving» («Принцип пирамиды Минто»), пришла в только что открывшийся кливлендский филиал фирмы в 1963 году, проработала там 10 лет, а потом покинула McKinsey и основала собственную консалтинговую фирму. Первой женщиной, избранной в фирме старшим сотрудником в 1979 году, стала Линда Левинсон. В 1980-х среди партнеров было 19 женщин. И все же к концу 1990-х женщины составляли всего 5 % общей численности партнеров.

Впоследствии фирма нашла источник талантов в Индии. Тино Пури, один из первых индийцев, принятых на работу в McKinsey в 1970 году, давно подумывал открыть в Индии аванпост фирмы. Наконец, в 1993 году McKinsey открыла отделение в Бомбее, хотя уже в течение 15 лет до этого обслуживала клиентов из Индии.

В 1986 году бывший сотрудник McKinsey Дон Карлсон сказал журналу BusinessWeek: «Проблема McKinsey – удушающая атмосфера в фирме. В фирме хотят определенных людей, определенного внешнего вида, определенного образа действий».[295]

Со временем тип консультанта McKinsey все же менялся, и к 1990-м годам в фирме стали отдавать предпочтение типу сотрудника-технократа с научными склонностями. Сегодня Рон Дэниел не добился бы в McKinsey такого успеха, какого добился в 1980-х. Как заметил один из бывших коллег Дэниела, у него, как и у многих его современников, возможно, нет того коэффициента умственного развития, необходимого для выживания в глобальной организации, которую он помог построить. Когда его принимали на работу, для этого было достаточно диплома Гарвардской школы бизнеса. Сегодня факт обучения в этой школе не гарантирует даже того, что выпускника пригласят на собеседование. Современный консультант выглядит, скорее, как преемник Дэниела. Фред Глюк – неприятный и заносчивый человек, до перехода в McKinsey руководивший программой противоракетной обороны в Bell Labs. Такие люди противоположны тем, кто везде найдет знакомых. Действительно, за исключением американских государственных лабораторий, McKinsey – крупнейший наниматель выпускников-докторантов научных и инженерных отделений высших учебных заведений вроде Массачусетского технологического института. Одновременно McKinsey – один из главных нанимателей выпускников школ права и медицинских факультетов.

Партнер Джон Катценбах считал: фирма обманывает себя, сосредоточивая внимание при приеме на работу на блестящих аналитических, а не креативных способностях соискателей. «McKinsey больше подходят серьезные, крепкие парни, – сказал Катценбах журналу Fortune. – Проблемы организации и лидерства считают деликатными, почти второстепенными. К несчастью, на рекомендации именно по этим вопросам клиенты предъявляют все больший спрос. Крупные корпорации обращаются к нам с просьбами помочь изменить культуру. Да и мы сами нуждаемся в серьезных изменениях нашей культуры… Мы действительно хорошо используем таланты интеллектуалов, и в количественном, и в концептуальном отношении. Но в погоне за умными, яркими людьми мы отвергаем многих креативно мыслящих. Нам надо быть менее жесткими в вопросах найма сотрудников».