The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [71]

Нет, рекомендации McKinsey не стоят денег, которые за них платят

Поставлю важный вопрос: следует ли любому клиенту радоваться появлению на пороге людей McKinsey? Или тот же вопрос в расширенной форме: является ли приход людей McKinsey благом для бизнеса в целом? Стэнфордский профессор Гарольд Ливитт, поборник человеческих аспектов бизнеса и их превосходства над количественными показателями, в 1980-х дал отрицательный ответ: «Новый менеджер-профессионал, имеющий степень MBA, стал все сильнее походить на профессионального наемника. Он готов и желает сражаться любыми способами, хладнокровно и систематически, никогда не задаваясь вопросами – стоит ли вести войну, праведна ли она, справедливо ли дело, за которое надо сражаться, и верит ли наемник в справедливость этого дела».[304]

В книге «House of Lies» («Дом лжи»), опубликованной в 2005 году атаке на консалтинговую отрасль (впоследствии книга стала основой телефильма, транслировавшегося в сети Showtime), бывший консультант Мартин Кин описал «слайд», который McKinsey демонстрировала в конце собраний новобранцев в 2000 году. «Слайд, – пишет Кин, – обманчиво прост. В сущности, это кривая, показывающая ежегодный рост на 20 %. Этот совокупный ежегодный, зафиксированный за последние десять лет рост доходов и численности сотрудников на 20 %… Грубо говоря, некий намек, что McKinsey идет к абсолютному мировому господству… Если вы сразу же не получаете работу в фирме, вы всегда можете подождать. Да, в мае 2060 года вы будете глубоким стариком, но на самом деле это неважно. Фирме придется нанять вас. К маю 2060 года каждый житель США, мужчина, женщина и ребенок, станет консультантом McKinsey. А к 2075 году консультантом McKinsey станет каждый житель Земли».[305]

Истории о неудачах при выполнении контрактов на оказание консалтинговых услуг (или о неудачных попытках реализовать стратегию McKinsey) обычно не попадают в число главных в разделах деловых новостей. McKinsey не рассказывает о клиентах, а руководители корпораций не любят говорить о неудачных проектах, независимо от того, привлекались консультанты или нет. Однако время от времени возникают важные, разрекламированные проекты, и провалы получают достаточно широкую огласку, и тогда роль McKinsey оказывается в центре внимания общественности. В таких случаях главный прием фирмы – не признавать свою роль ни в удачах, ни в неудачах, – может не сработать. «Это тот же принцип, к которому прибегают врачи, – пишет Хэл Хингдон. – Хирург может провести 1000 удачных операций, но все запомнят ту единственную, когда он совершил ошибку».[306]

Одна из неудач – проект 1980 года. Его McKinsey выполняла для AT&T. В AT&T изобрели одну из ранних версий технологии беспроводной связи, но руководство компании было озабочено, в частности, отдачей на капиталовложения в антенные вышки. Люди McKinsey, как обычно, внимательно изучили проблему и выдвинули прогноз, который, говоря очень мягко, оказался смехотворно неточным: по расчетам McKinsey, в 2000 году на рынке беспроводной связи будет менее миллиона абонентов.

Стоит вспомнить, что в то время мобильные телефоны были очень громоздкими, дорогими и работали в таком узком диапазоне частот, что только очень богатые люди и руководители корпораций могли пользоваться мобильной связью. Стоит вспомнить, что предсказать будущее трудно. Однако прогноз McKinsey оказался явно ошибочным, и эта ошибка обошлась очень дорого. AT&T отказалась от проекта развития беспроводной связи и обрекла себя на роль догоняющего в области мобильной связи. В конце концов этот просчет привел к поглощению AT&T компанией SBS Communications в 2005 году. В данном случае мы сталкиваемся с аналогом врачебной ошибки: в результате пациент умирает ужасной смертью, а ведь ее можно было предотвратить.

Иногда McKinsey обвиняют в продаже не только ложных исследований, но и неосуществимых стратегий. Такое произошло при выполнении контракта с Continental Illinois Bank, который в то время, то есть в 1970-х годах, был одним из крупнейших банков США. Continental считал себя ровней Chase Manhattan и Citibank, двум известным клиентам McKinsey, и хотел обрести новую организационную структуру. Консультанты сказали Continental то же самое, что говорили многим другим банкам: от иерархической структуры управления следует перейти к тому, что называется «матричным управлением». Идея «матричного управления» в простой форме сводится к следующему: разные сотрудники могут работать в одном отделе и технически отчитываться перед одним менеджером, но их могут также использовать для выполнения различных проектов, и они в любой момент должны отчитываться перед другими менеджерами. Результат реализации такой модели – гипотетическое повышение гибкости организации, достигаемое за счет диффузии ответственности и подотчетности. Поначалу реорганизация казалась блестящей. В 1976–1981 годах темпы роста активов Continental были самыми высокими в банковском секторе и достигали удивительных 110 %. Кредитование росло даже более быстрыми темпами – 180 %. Коэффициент отдачи собственного капитала в этот период равнялся 14,4 % и уступал аналогичному показателю только Morgan Guaranty.