The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [48]
Текучка кадров и неразбериха в фирмах, которые продались (Cresap приносила Citibank убытки, а консультанты Booze в 1976 году, после того как акции этой фирмы резко подешевели, снова сделали ее публичной), подтвердили правоту Бауэра. «Прав ли Марвин Бауэр?» – задался вопросом журнал Consulting News. И дал положительный ответ на этот вопрос.[212]
Это не означало того, что McKinsey не сталкивалась с серьезными угрозами своему положению, причем не только со стороны нарушителей спокойствия вроде Брюса Гендерсона. Состояние экономики – а она трещала по швам – вело к тому, что крупнейшие клиенты фирмы испытывали трудности со средствами. Созданный фирмой идеализированный образ себя самой как коллектива людей, которые купаются в самоуверенности, подрывали подъем Уолл-стрит и отменяли господство современных генеральных директоров. Консультанты давно были отмечены высоким уровнем интеллекта, а банкиры – знаками материального преуспевания. Но тут дела стали выходить из-под контроля.
Конкуренция за таланты с фирмами Уолл-стрит (а эти фирмы с самого начала платили сотрудникам в разы больше, чем консультантам в McKinsey) была особенно ожесточенной, и в нью-йоркском офисе McKinsey с тревогой наблюдали, как текучка кадров увеличивается до небывалых масштабов. Бауэр издавна расхваливал нефинансовые вознаграждения, связанные с профессиональной карьерой. Но многих консультантов такие вознаграждения привлекатели не так сильно, как Бауэра. В McKinsey понимали стремление молодых коллег получить больше в пенсионном доверительном фонде фирмы и шли навстречу. В 1968 году McKinsey дополнила инвестиционные возможности участников пенсионного доверительного фонда, создав еще один фонд. Он действовал более агрессивно и в начале 1970-х потерял стоимость, но к концу десятилетия оттолкнулся от дна, и к 1977 году его стоимость выросла на 50 % по сравнению с моментом основания.
Растущую стоимость одаренных людей повышала не одна Уолл-стрит. Управляющие корпораций, до того времени проявлявшие «чувство разумного управления и умеренности»[213] в вопросах собственных жалований, стали присваивать все бо́льшую долю прибылей. Консультанты McKinsey, привыкшие считать себя ровней с руководителями корпораций, их клиентами, а то и людьми более высокого уровня, внезапно оказались самыми низкооплачиваемыми участниками заседаний в залах советов директоров.
Что касается утверждений McKinsey о том, что ее сотрудники руководствуются прежде всего не денежными соображениями (казалось, что это действительно так), то следует заметить: сотрудники фирмы все же отчаянно ссорились из-за долей в ежегодно распределяемых прибылях. Фирма устанавливала вознаграждения в соответствии с двумя основными критериями – качеством и количеством работы, реально выполненной сотрудником в течение года, а также невнятным представлением о «долговременном вкладе» сотрудника в общий успех. «Самые резкие споры между старшими директорами возникали вокруг этой трещины, – вспоминал Питер фон Браун. – Люди всегда пытались доказать, что их личный вклад в успех фирмы более долговременный, чем вклад других сотрудников».[214] Эд Мэсси, работавший в фирме в одно время с фон Брауном, выразился резче: «Если другой сотрудник не привлекал новых клиентов, вы могли утверждать, что ваш вклад – более долгосрочный».[215]
В конце концов фирма начала платить сотрудникам больше, чем прежде. Но, чтобы делать это, фирме надо было расти, и эта потребность положила начало многолетнему процессу экспансии, приведшему McKinsey к такому напряжению ресурсов, что фирма стала испытывать нехватку средств, как в худшие годы.
Последний из великих специалистов-универсалов
Из всех способов, к которым McKinsey пришлось прибегать, мучительно приспосабливаясь к новой эпохе, ни один не уязвлял самолюбие сильнее, чем исчезновение отточенной временем универсальной модели консалтинга. Еще в 1967 году Гил Кли хвастал журналу BusinessWeek: «Многие партнеры фирмы – консультанты-универсалы. Они берутся за любую проблему и решают ее, руководствуясь логикой и разумом».[216] Но за закрытыми дверями многие партнеры не проявляли такой уверенности. Арч Паттон уже сказал «скептически»[217] выслушавшему его Бауэру, что считает фирму, в которой работает шесть сотен консультантов-универсалов, нежизнеспособной. Паттон призвал к большей специализации консультантов. Бауэр возразил, сказав, что специализация в конце концов приведет к тому, что сотрудники фирмы будут летать по разным рынкам, и это подорвет политику внедрения консультантов в местные бизнес-сообщества.[218]
Эта проблема со всеми ее привлекательными и отталкивающими аспектами постоянно преследовала McKinsey и оставалась нерешенной до самого конца ХХ века, когда фирма набрела на характерное решение. Фирма капитулировала перед клиентами, требовавшими от консультантов более специализированных услуг при сохранении прежнего блеска универсальности. Результат был таким: как и во многих других вопросах, внешний вид McKinsey не выдавал всей правды. Но переход занял не годы, а десятилетия.
В 1970 году Ли Уолтон учредил Комитет по вопросам развития практики. Он должен был решить вопрос поиска конкретных ниш в консалтинге и утверждения фирмы в этих нишах. Консультантов, желавших работать в смирительных рубашках специализации, оказалось не слишком много. «Все вокруг хотели располагать специалистами, но быть специалистом не хотел никто»,
