The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [49]
Однако с годами оказывалось: как раз консультанты-универсалы наиболее успешно привлекают и удерживают клиентов, а потому и обладают большей властью. В структуре власти фирмы имелось шесть главных уровней: директора (управляли выполнением конкретных проектов для клиентов); партнеры (директора и старшие сотрудники), младшие сотрудники, офисные управляющие, управляющий директор и управляющие органы фирмы – комитет акционеров (в сущности, законный совет директоров), исполнительный комитет и разные комитеты по персоналу. Директора проектов были, согласно исследованию, менеджерами первой линии. Они составляли костяк фирмы, и главная их задача – вмешиваться в дело и спасать проект, если управляющий директор в затруднении. Это умение выстраивать отношения, и оно не требует высокого уровня специальных знаний. И младший сотрудник, и старший сотрудник фирмы мог, конечно, выбрать специализацию, но два главных карьерных пути вели или к директору-универсалу, умеющему выстраивать отношения, или к должности административного директора – офисного управляющего. Ко всем высшим постам специалистам путь был перекрыт.
Созданная Уолтоном комиссия по целям и задачам фирмы попыталась прибегнуть к другой тактике и предложила концепцию консультанта «широкого профиля», который обладал бы широтой кругозора и глубиной понимания проблем. Удивительно, но в одном из заказанных фирмой исследований (в нем консультантов McKinsey консультировали другие консультанты) было установлено: при выполнении «обыкновенных заданий для неважных клиентов»[221] фирма пренебрегала профессиональным и техническим развитием сотрудников. Другими словами, старшие сотрудники и директора повинны в неразборчивости по отношению к своим исследованиям (этот дефект не был полностью изжит до 1990-х годов, когда в фирме создали внутренний рынок проектов. После его создания партнеры стали выкладывать исследования во внутреннюю сеть фирмы, а младшие сотрудники выбирали, над каким проектом хотят работать. Сотрудники перестали участвовать в утомительных и неважных исследованиях, и фирма отказывалась от таких проектов).
Вывод был, на первый взгляд, поразительным: отсутствие у McKinsey специальных знаний каким-то образом оказывалось виной… ее клиентов.
У фирмы не имелось выбора: ей пришлось отказаться от универсального подхода и стать более специализированной, хотя для этого потребовались годы. «Некогда консультанты гордились универсализмом, – рассказывал партнер Фрэнк Маттерн. – Консультант шел к клиенту и говорил: “Я ничего не знаю о вашем бизнесе”. И это было сильной стороной консультанта. Если сегодня сказать такое клиентам, они подумают, что вы насмотрелись плохих фильмов и вообще не понимаете, где находитесь и что делаете».[222]
Одновременно шел параллельный процесс – сдвиг к большей визуализации презентаций для клиентов. Этому сдвигу старая гвардия оказала столь же сильное сопротивление. До того времени стиль фирмы обусловливался юридическим прошлым Бауэра и его строгими требованиями к презентациям: сжатое изложение, крепкая структура, четкость выражений. Эти требования по-прежнему остаются определяющими характеристиками стиля McKinsey.
Но в консалтинге возникали новые приемы и методы. Прочтите книгу бывшего консультанта McKinsey Барбары Минто «The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving» («Принцип пирамиды Минто»[223]). Эта книга – действительно образчик того, как сегодня пишут отчеты McKinsey. Сформулированный Минто принцип не подразумевает использования хорошеньких картинок или наложенных друг на друга овалам. Самое главное – упорядоченное изложение выводов исследований и подтверждающих их данных и аналитических материалов. Причем они не должны перегружать и без того напряженные интеллектуальные возможности среднего генерального директора. Время и внимание, которые директор может уделить презентации, ограничены и зачастую измеряются минутами.
Принцип пирамиды – своего рода поэзия консалтинга. Джин Желязны, долгое время бывший в McKinsey директором по визуальным коммуникациям, легендарная фигура в фирме, развил этот тезис в опубликованной в 1985 году книге «Say It with Charts» («Говори на языке диаграмм»[224]). Импульсы к универсализму и специализации порождали конфликт, то же делали склонность к изображениям и склонность к словам. В обоих конфликтах старая школа проиграла новой, но, как и во всем, что происходило в McKinsey, чтобы преодолеть сопротивление и найти новый стиль, фирме понадобились годы.
Впрочем, не все изменилось к лучшему. Хотя в «Принципе пирамиды» было увлекательно рассказано, как организовывать мысли в презентациях в формате PowerPoint, эта книга оказалась очень скверным практическим руководством. Неприятный побочный эффект принципа пирамиды – то, что некоторые молодые консультанты настолько подпадали под чары логичного, рационального формата, что их тексты становилось невозможно читать. «Мы часто получали написанные для McKinsey Quarterly совершенно нечитаемые статьи, – рассказывал бывший партнер Парта Боуз (он был третьим главным редактором корпоративного журнала). – Нам приходилось постоянно разбирать пирамиды, воздвигнутые некоторыми молодыми консультантами».
