The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [46]
Проблема, с которой столкнулась General Electric, типична для конгломератов того времени. Исходная посылка была такова: все подразделения созданы равными, и генеральные управляющие должны их развивать. На самом деле результаты обескураживали: General Electric развивалась, но прибыли развитие не приносило. Доходы увеличивались, а прибыли оставались на прежнем уровне и не росли. То же самое в Westinghouse. Огромным открытием специалистов по стратегическому планированию было то, что не все предприятия изначально равны, и дело генерального директора – перераспределять потоки капитала в пользу подразделений, использующих капитал наилучшим образом. Эта идея не нова, но в порыве энтузиазма, вызванного стремительным ростом и успехами послевоенного подъема, о ней как-то забыли.
Некоторые ответы в какой-то мере способствовали разрешению сложностей, но и они, в конечном счете, – паллиатив. Например, многие генеральные директора того времени пробились наверх благодаря мерам внутреннего контроля. Так, Борк из General Electric ежегодно читал отчеты всех подразделений компании о прибылях и убытках – и отдавал распоряжения: престаньте тратить деньги на скрепки. Составление бюджетов и контроль над их выполнением – по меньшей мере одна из обязанностей руководства, но у такого глубокого погружения в подробности есть очевидные ограничения. Если защищаешь глаза от резкого света, то не смотришь на поле битвы. А потом, внезапно поглядев, что там творится, вдруг видишь: твоя армия сражается с Наполеоном и вот-вот будет наголову разбита.
С помощью McKinsey в General Electric были созданы стратегические подразделения, организованные не по принципу управляемости, а по принципу профиля производства (в рамках таких подразделений можно было разрабатывать стратегию конкуренции). В матрице Boston Consulting Group говорилось о доле рынка и темпах роста; McKinsey ввела в матрицу привлекательность отрасли и конкурентоспособность. General Electric надо было перенести внимание с внутреннего контроля на внешние факторы, утверждали консультанты. Если корпорация продавала, скажем, много телевизоров, у нее не было ответа на внезапный вызов со стороны Sony. Проблема в том, что General Electric оказалась слишком сильно замкнута на себе самой и на том, что в ней происходит, и не думала о подразделениях, не смотрела на них «со стороны», учитывая факторы помимо издержек производства. Разросшийся конгломерат (до проведения исследования у General Electric было 360 подразделений) закончил дело укрупнением подразделений, которых осталось всего 50. Эта концепция организации распространилась по миру, что помогло McKinsey противостоять конкурентам.
Бывший консультант McKinsey Майк Аллен утверждал: работа фирмы с General Electric заложила фундамент успешной карьеры Джека Уэлча. «Если б не McKinsey, у Уэлча не было бы работоспособной организации, – сказал Аллен. – Ни стратегического планирования, ни организационной структуры, с которой можно работать. Мы помогли ему занять позицию и сориентироваться в ситуации. С креативной точки зрения, это апогей нашего взаимодействия с General Electric».[207]
Хотя Boston Consulting Group и Bain & Company взяли свое, они не обесценили глобальный поход McKinsey. В 1971 году фирма открыла филиалы в Токио и Сиднее. Среди первых клиентов токийского отделения фирмы были Japan Airways и Sanwa Bank. В 1973 году открылось отделение фирмы в Копенгагене, в 1974-м – в Стэмфорде, Каракасе и Далласе, а в 1975-м – в Сан-Паулу, Мюнхене и Хьюстоне (впрочем, в том же году отделение в Каракасе пережило серьезные трудности из-за нехватки работы). McKinsey также выполняла несколько особых контрактов, получивших широкую известность. Одним из них был контракт с Heinz. Выполняя его, фирма занялась проектом электронной кодировки, что привело к созданию универсального штрихкода для пищевых продуктов. Исследователи McKinsey верно предсказали: штрихкод революционизирует торговлю продовольственными товарами и одновременно повысит качество жизни американцев. Именно это совершили люди из McKinsey. В результате магазины стали работать гораздо эффективнее, а время расплаты за покупки существенно сократилось.
К середине 1970-х угроза существованию фирмы, созданная компаниями вроде Boston Consulting Group, в общем, исчезла. Отчасти ее устранение – результат действий McKinsey. Отчасти причина в том, что мода на продукты Boston Consulting Group «выгорела». Гендерсон был настолько зачарован своим умением строить спекулятивные и популярные теории, что сбился с курса и повел себя безрассудно. В 1976 году он опубликовал статью «Правила тройки и четверки», в которой утверждал: на стабильном конкурентном рынке никогда не бывает более трех серьезных конкурентов, и доля рынка крупнейшего из них никогда не превышает долю самого слабого более чем в четыре раза.[208] Это всего лишь гипотеза, не содержавшая «строгого доказательства». Гендерсон за десятилетие успеха растолстел и был всем доволен, и свою «гипотезу» выдвинул в небрежной и беззаботной манере, в которой давал уникальные рекомендации клиентам. McKinsey успешно противопоставила свой образ мыслей. «По-моему, лучшее, что когда-либо случалось с фирмой, это атака Boston Consulting Group, – сказал Фред Глюк, сменивший Рона Дэниела на посту управляющего директора McKinsey в 1988 году. – Думаю, что успех фирмы на рынке в 1960-х оказался чреват самодовольством и самоуспокоенностью, повредившим McKinsey».
