The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [118]

Поскольку практически каждый крупный банк нанял McKinsey, в середине 1990-х годов 50 компаний одновременно сосредоточились на одном и том же – на глобальной стратегии.[490] Та же ситуация сохранялась и десятью годами позднее, что породило интересный вопрос о системном риске. Хотя на руинах после обвала рынка недвижимости снова нигде нельзя было обнаружить отпечатки пальцев фирмы, ее консультанты служили советниками многих компаний, которые сначала надували пузырь, а потом, когда пузырь лопнул, обанкротились. Но независимо от рекомендаций конкретным клиентам McKinsey снова не смогла придумать оптимальный путь к свертыванию, а не к наращиванию активности. Это в лучшем случае снижает ценность рекомендаций фирмы. В худшем – показывает их разрушительность.

Какой была реакция McKinsey на кризис? В октябре 2008 года фирма открыла Центр управления неопределенностью, во главе которого встал Лоуэлл Брайан. Тот самый, что создал обширную сеть деловых контактов фирмы с американскими банками, раздавая им одинаковые рекомендации. Среди людей, консультировавших банки в Нью-Йорке, ходила шутка: «Мы проведем рационализацию сети отделений банков и будем делать это в одном банке за другим до тех пор, пока сети банков не разрастутся настолько, что маятник качнется в другую сторону. И тут-то мы проведем изучение расширения банковских сетей и рассмотрим пути и методы органической экспансии, поглощений и т. д. Мы будем заниматься исследованиями до тех пор, пока маятник не качнется снова. Прополощите. Повторите». Повторные одинаковые исследования – это дойные коровы в мире консалтинга. Не надо создавать документы о продаже или о выполнении работ. Надо всего лишь внести данные клиента в матрицу, сделать то, что вы делали раньше, и собрать плоды простейшего из уравнений: низкие расходы эквивалентны высоким доходам.

В 2009 году консультанты начали настойчиво призывать решить проблему «тотальной трансформации правительств»,[491] чтобы справиться с кредитным кризисом, используя консультантов в качестве регулировщиков движения. Оливер Дженклин, руководивший в фирме практикой консультирования банков в период худших эксцессов в банковской отрасли (они имели место и в ипотечном кредитовании, и в кредитовании по кредитным картам), в августе 2009 года ушел в компанию Visa, где руководил отделом стратегии и корпоративного развития. Неспособность давать правильные рекомендации снова не оказалась помехой карьерному росту.

В 2009 году Эдвард Лидди, генеральный директор спотыкавшегося гиганта страхования, компании AIG, пригласил McKinsey помочь разобраться с беспорядочным многомиллиардным долгом. Возможно, этим приглашением фирма обязана хорошей репутации, которую получила, работая на Лидди в Allstate. В AIG это задание называли «проектом Судьба». Однако консультантам не удалось провести обычную продажу своего продукта, что оказалось примечательной неудачей в условиях острого кризиса, переживаемого AIG. «У AIG был проверенный специалист, компания AlixPartners, и была McKinsey, – вспоминал консультант, какое-то время участвовавший в выполнении задания AIG и работавший в этой фирме. – Малый из Alix упорно говорил управляющим, что AIG находится в теоретическом вакууме. Сама Alix была своего рода “госпиталем Мэш[492]”, а McKinsey – нейрохирургом, которому не место в этом госпитале». В этой ситуации AIG отказалась от услуг McKinsey, когда положение ухудшилось: преемник Лидди Роберт Бенмош сразу же после назначения на пост генерального директора в середине 2009 года аннулировал соглашение с фирмой.

Жертвы собственного успеха

Примечательно, что в результате глобального экономического кризиса бизнес McKinsey практически не пострадал. Доходы, в 2003 году стабилизировавшиеся на уровне 3 млрд долл., продолжали расти на протяжении всего кризиса и в 2008 году достигли 6 млрд. К этому моменту у фирмы было 82 отделения по всему миру и более 15 000 сотрудников.

В 2007 году на конференции партнеров в Сингапуре Дэвис и Джаррард представили результаты внутреннего исследования того, как по фирме ударил кризис, вызванный схлопыванием пузыря интернет-компаний. Подъем и падение интернет-компаний, затронувшие всего 5 % мировой экономики, больно ударили по McKinsey. Учитывая последовавший за схлопыванием этого пузыря визг по поводу финансов, поднявшийся в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Лондоне и в Скандинавии (а все эти точки – оплоты McKinsey), это не удивительно. Но финансовый кризис, поразивший примерно 60 % мировой экономики, не оставил на фирме отметин. По меньшей мере отчасти такая неуязвимость фирмы стала следствием того внимания, которое Дэвис и Джаррард уделяли мерам внутреннего контроля, а также расширению отношений с традиционными клиентами.

Впрочем, McKinsey столкнулась с новыми вопросами. Первый, в частности, проявлялся в различных формах. Стала ли фирма настолько успешной и большой, что сталкивается теперь с тем самым риском чрезмерного разрастания, о котором давно предупреждала своих клиентов? Не утратила ли искру юности, заменив ее бюрократической организацией?

В 2007 году компания Google сместила McKinsey с первого места в рейтинге организаций, в которых предпочитают работать люди, получившие дипломы MBA (фирма занимала в том рейтинге первое место на протяжении 12 предшествующих лет). Изменение предпочтений обладателей дипломов MBA определенно было вызвано ошеломляющим успехом самой Google, но на протяжении предшествующего десятилетия McKinsey превосходила по привлекательности всех, кто претендовал на ее место в рейтинге.