The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - [117]
McKinsey также разжигала у своих крупнейших клиентов страхи, подобные ранее культивированным, с помощью ложной концепции «войны за таланты». На этот раз предметом, вызывавшим страхи, стала «крайняя, чрезмерная конкуренция». В опубликованном в 2005 году в McKinsey Quarterly докладе говорилось: ведущие компании в любой отрасли сталкиваются с 20–30 %-ной вероятностью утраты лидерских позиций в течение ближайших пяти лет. И на протяжении жизни одного поколения этот риск определенно возрос втрое.[487] Невысказанный вывод: приглашайте консультантов; уж они-то покажут, куда идти дальше.
А вот и один из способов: выдавайте как можно больше кредитов, проводите перегруппировку выданных кредитов и перепродавайте их доверчивым институциональным инвесторам через заднюю дверь. Вносите в балансовые ведомости беспрецедентные суммы привлеченного капитала, которые должны дать жирные прибыли. Например, американские инвестиционные банки повышали соотношения своих финансовых активов и разницы между этими финансовыми активами и обязательствами. В 2003 году это соотношение составляло 1:25, а в 2008 году достигло почти 1:35.
Интересно, что Глобальный институт McKinsey провел обширные исследования процессов, происходивших на мировых финансовых рынках во время подъема, и пришел к выводам, противоречившим стратегиям крупнейших клиентов фирмы из финансовой сферы. «Подобно остальному миру, мы не смогли вовремя понять, что назревает финансовый кризис, но мы начали бить тревогу по поводу соотношения собственных и заемных средств в экономике»,[488] – говорила Дайана Фаррелл. В Глобальном институте McKinsey создали уникальную базу глобальных данных и выработали концепцию так называемого финансового углубления, согласно которой подразумевалось, что изучать отдельные институты недостаточно: подлинное понимание может быть достигнуто только в результате анализа, охватывающего всю систему. Глобальный институт отмечал, что в 1980 году финансовые активы равнялись мировому ВВП, в 1990 году они превысили мировой ВВП вдвое, а в 2000 году – втрое. «Мы провели зондирование, поняли важность этого явления и то, что об этом надо звонить в колокола, – объясняла Фаррелл. – Однако мы не поняли, что долго так продолжаться не может».
Но для McKinsey, как и для ее конкурентов, обслуживавших в то время, в общем, те же финансовые институты, был приемлем стремительный рост прибылей сектора финансовых услуг – с 15 % совокупной прибыли американских корпораций в 1980 году до 41 % совокупных корпоративных прибылей в 2007 году. И то, что консультанты фирмы советовали своим клиентам, необязательно совпадало с тем, что, по мнению Фаррелл, означали выводы Глобального института McKinsey. Как писала New York Times, в 2007 году в исследовании, посвященном оценке рисков финансового подразделения General Electric, McKinsey сообщила клиенту: деньги из регионов с положительным сальдо торгового баланса, таких как Китай и импортирующие нефть страны Среднего Востока, обеспечат буфер для увеличения кредитования и заимствования в обозримом будущем.[489] Более неверного совета дать было невозможно.
Впоследствии McKinsey понесла убытки по своим капиталовложениям – возможно, таково кармическое воздаяние за роль фирмы в надувании финансового пузыря. Стоимость Дополнительного пенсионного плана McKinsey в 2008 году сократилась на 21 %: из 3,8 млрд долл., хранившихся в этом фонде на начало 2008 года, было потеряно 780 млн долл. Если говорить об инвестициях, то результативность фирмы как инвестора в период спада была, пожалуй, столь же неоднозначной, как и некоторые ее рекомендации. Более того, McKinsey оказалась, пожалуй, столь же легковерной, как и остальные инвесторы: она потеряла 193,5 млн долл. на инвестициях в Petters Group, оказавшуюся финансовой пирамидой. С другой стороны, McKinsey удалось извлечь выгоды из махинаций банков и хедж-фондов с обеспеченными долговыми обязательствами, поскольку у фирмы были инвестиции в хедж-фонд Magnetar Capital, проводивший позорно известные ныне «сделки Magnetar».
В 2002 году швейцарский банк UBS попросил McKinsey помочь принять решение, стоит ли входить в рынок поглощений средних компаний с привлечением заемных средств. И у фирмы, и у совета директоров самой UBS эта идея вызывала колебания до 2006 года, когда наилучшим решением стал выход из рынка поглощения средних компаний с привлечением заемных средств. «Я посмотрел на одного из моих коллег и спросил его: “Как остановить это?” – рассказывает бывший руководитель UBS. – На что он ответил: чтобы остановить процесс, понадобится три года. В то время люди считали, что UBS избегает рисков. Но я сказал бы, что банк избегал решений. Руководители банка не могли принять решения, не получив результатов исследования McKinsey, а этих результатов надо было ждать по году и более.
Меня особенно бесило, что в McKinsey знали, в каких стесненных обстоятельствах находился UBS, – продолжает этот человек. – Отлично знали. Но когда я спросил людей McKinsey, почему они не докладывают генеральному директору в Цюрихе или совету директоров, я понимал, какой ответ получу: доклад руководству UBS создаст угрозу работе McKinsey с UBS. И сократит доход фирмы от выполнения одного этого проекта на 8 млн долл. (общая стоимость вознаграждения составляла 10 млн)». Эта жалоба привела к постановке важного вопроса: надо ли компаниям с Уолл-стрит иметь дело с McKinsey, нанимая консультантов на шесть месяцев, чтобы консультанты дали совет по определению стратегии. Если вы производите автомобили или торгуете мылом, у вас, возможно, больше времени на решение, но операции с ценными бумагами несовместимы с долгими сроками анализа. Это может быть причиной, по которой Goldman Sachs издавна уходила от конкуренции: там есть люди, принимающие решения, и они отдают распоряжения, на рассмотрение которых в UBS требуется два года.
